Question

摩托罗拉为什么走向衰落

Answer 1

摩托罗拉这几年在市场中的表现上并不怎么好。现在甚至闹到分拆公司的地步了。比如说摩托罗拉在2001年时，员工总数还有14.7万人，到了2003年年底就已经裁到只剩8.8万人了，也就是说砍掉了将近6万个工作岗位。可是他的经营依然不见起色。摩托罗拉由原来的卓越公司变成现在很平庸的企业，到底发生了什么呢?在《再造卓越》这本书中吉姆-柯林斯认为：摩托罗拉的没落就是从衰落第一阶段—狂妄自大开始的。公司因为狂妄自大，因傲慢导致决策失误，不计后果地贸然进入不能做到最好的领域;以牺牲卓越绩效为代价追求增长;而且在面临前后不一致或者对己不利的决策信息时，依然作出激进、草率的决定;会否认企业因为外部威胁或内部瓦解而陷入危局的可能性。笔者并不完全同意吉姆-柯林斯先生的观点，虽然他是大家，不过笔者从另外的角度来认识摩托罗拉的现在可能更容易理解他的过去、现在与未来。摩托罗拉到底是如何走向衰落的呢?笔者认为应该看一看企业中一些隐藏的东西，这些甚至是直接决定企业兴衰成败的关键性要素，即摩托罗拉的基因是什么的问题。 笔者认为决定一家企业基因的应该是这家企业的文化，这只看不见的手直接决定着企业的过去、现在与未来。摩托罗拉的企业文化是什么呢?我们必须看看它的创始人与继承人是如何塑造企业文化的吧!摩托罗拉的创始人保尔·高尔文以及他的继承人鲍伯·高尔文为企业打造的是一种什么样的企业文化呢?在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。 为什么这样的不拘一格呢?因为保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，保罗·高尔文当年痴迷于如何通过挖掘创造力潜能来实现持续创新，也就是说保尔·高尔文创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标。他创造的是这样一种独特的企业文化。53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。他的儿子在企业文化的所造方面赋予公司文化更多的内涵。摩托罗拉的继承人鲍伯·高尔文认为企业成功的动力源(600405，股吧)在于所有的人一起工作向着统一的目标迈进做自我的领导者，积极主动去服务于客户。这应该是摩托罗拉最核心的部分，也是关乎企业兴衰成败的关键性要素。摩托罗拉是在这样的文化氛围下来打造企业的组织竞争能力的，这样的文化也成功地将摩托罗拉由一家优秀的公司成功的转型为一家卓越的企业了，并被业界尊重与推崇。不过摩托罗拉的这样的企业文化并不能够完全被所有的员工所接受与认同。比如摩托罗拉的不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝(Low Demand Environment)”这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，这样一种分歧其实直接影响企业的未来发展。当摩托罗拉的继承人没有真正领悟到实质的企业文化内涵的时候，而成为摩托罗拉的接班人，对摩托罗拉而言就意味着是灾难。他们就一定屈从于市场现实的需要，屈从于资本市场的意志，并且在行动上也竭尽全能的满足这样的一种现实需要，功利主义代替了摩托罗拉创始人缔造的理想主义。这样的经营行为是对摩托罗拉的文化的颠覆，这样也注定了他们的到来一定带给摩托罗拉的的是企业一定走向衰落，而不是让企业持续的卓越。于是我们就看到一个由卓越逐渐走向平庸的摩托罗拉，甚至他的现在遇到生存的危机，而我们并不知道问题出在哪里。于是我们可以看到在困境中不断挣扎的摩托罗拉，因为他们都不曾从文化的角度来检讨自己，这样自然也就找不到自己的出路，即使现在分拆能够救摩托罗拉?由一家衰落的公司在造成为卓越的公司，笔者认为除非我们的评判标准发生根本性的改变，否则这样的假设只能够是天方夜谭了。本文仅代表作者个人观点，不代表本网立场!【相关阅读】桑杰贾：拯救摩托罗拉摩托罗拉计划2011年分拆为两家公司

Answer 2

1，首先，拳头产品的成功有可能掩盖残酷的现实。并指出摩托罗拉有史以来的傲慢观也是公司应该总结的惨痛教训。例如，摩托罗拉常自认为自己了解客户的需求，没有学会认真聆听客户。

2，其次，公司上下缺乏快速、有效沟通。

3，最后，创造力的衰竭是摩托罗拉发展中的一大硬伤。在日趋激烈的竞争中，各大手机厂商无不在竭力推陈出新，每年仅旗舰机型就多达数十款，令消费者目不暇接。有的靠硬件取胜、有的凭系统制敌、有的祭出了新兴理念……但摩托罗拉除了两三年前火过一阵的“明”系列，罕见其他拳头产品。在智能手机时代没有独到优势的摩托罗拉的终端产品，很容易被同质化的手机取代。其落伍也就事有必然了。