虹猫蓝兔勇者归来53—108怎么还没出啊
我大宏梦都快倒闭了 还怎么出？
去年下半年开始的全球金融危机，让原本计划在2008年第四季度上市的湖南宏梦卡通遭遇了“冰河世纪”。
上市计划暂停；创始人之间存有矛盾、外聘高管离职的传闻不胫而走； 30家直营店几乎全部亏损。
2008年，对于梦想成为“中国迪斯尼”的宏梦而言，是一个毁誉参半的一年。
这一年，宏梦不小心打了个趔趄。
2009年初接管公司的贺梦凡，开始“壮士断腕”式的大刀阔斧改革，缩减财务费用，降低制作及运营成本，一系列的措施相继出台，再造宏梦的管理以及营销体系，原来的直营店，毫不犹豫被砍断，重新架构零售商业模式，引进何俊冀等专业人才。
然而，近半年多，宏梦卡通集团几乎没有发出任何“声音”。
直到2009年8月中旬，宏梦卡通集团宣布完成第三轮融资。
这一次，宏梦依然低调。
没有宣传，没有仪式，和两年前的“高歌猛进”相比，宏梦卡通此次融资不显山不露水。事实上，此轮融资并不在公司原先的计划当中，按照最初的设想，2008年第四季度，宏梦就可登陆美国纳斯达克资本市场。
但去年9月份金融危机的爆发，让宏梦卡通有些措手不及。
原先围绕着上市的市场推广模式，伴随着2008年底原CEO王敬的离开，宣布了宏梦直营店模式的彻底失败。如今，“30家直营店，已经关闭超过了一半”。
或许三年前投资宏梦的沈南鹏也不会想到，宏梦卡通会遭遇这么大的曲折，这个让他可以打9分的理想项目，没有如期完成他的设定目标。
“（模式）我们还在摸索，以前是太急了点。”8月13日，宏梦卡通董事长兼CEO贺梦凡反思说。
第三轮近亿元的注资，能否让这家“内地动漫第一品牌”走出2008年的阴影？
“上市大跃进”的代价
对于上市的急于求成，让宏梦付出了沉重代价。
回看整个2008年，宏梦卡通的失误在于，“摊子一下铺得太大，导致财务成本很高，亏损严重” 。
事实上，从2007年年中开始，也就是宏梦正式完成第一轮融资之后，公司进入大规模扩张期。
按照当时CEO王敬的建议，宏梦的商业模式是，在迪斯尼的模式上加入Hello Kitty的模式。Hello Kitty仅凭一只没有嘴的白色小猫在全球创造了亿万美元的收入，而其成功关键在于自建零售渠道销售产品。
基于这样的建议，宏梦开始自建销售渠道，“以直营店为主”。2007年8月，宏梦在上海徐家汇商圈的港汇广场建成“宏梦童趣生活”的第一家旗舰店。随后，位于深圳的金光华旗舰店也相继建成。
以目前的情况而言，“宏梦童趣生活”的直营店并没有获得市场认同，“人们都不知道宏梦是什么，只知道虹猫蓝兔这个卡通品牌。”
同时，直营店模式，需要大量的销售产品为后盾，宏梦为此开发了儿童书包、玩具、童装、鞋类，床品家居，卫浴用品，家具和装饰品等产品，但由于销售受限，两年来公司积压了大量的库存，影响了公司的现金流。
伴随着公司大规模扩张，宏梦大量招兵买马，并在上海成立产业公司，专门负责公司的产品营销，“经营费用大幅提高”。
另外，王敬计划的品牌独家授权的方式也没有给宏梦带来滚滚的现金流。尽管其在2008年实现了雅客、隆力奇、汇源等近50家客户，但在目前国内的商业环境中，独家授权无法为其实现正面的现金流。
如今，谈到公司原来的商业模式，宏梦一位高层坦承，“原来估计的太理想，又加之太多不可控因素，如金融风暴等。”
2008年年底，王敬辞去宏梦CEO职务，选择了离开，这也标志着宏梦的迪斯尼+Hello Kitty的模式受挫。“王敬的离职主要是业绩的问题，没有达到原先的预期，王敬自己的压力很大。”
外界也有人认为，很难说王敬当时的做法就是错的，按照公司当时的上市计划，公司必须要有一定的销售成绩，而直营店是快速提升业绩的方式之一。
同时，两年来对直营店的侧重，也导致宏梦在卡通原创方面没有获得创新，播放着主打的《虹猫蓝兔七侠传》、《虹猫仗剑走天涯》、《奇奇颗颗历险记》以及《神厨小福贵》等。但经过2009年上半年的努力，目前宏梦已推出了《虹猫蓝兔与光明剑》等后续作品，并在炫动卡通等国家知名的卡通栏目中播出。
不过在国家广电总局的统计资料中，宏梦2008年的卡通播放时间仍然排名第一，第二名是三辰动画。
与此同时，宏梦与三辰在2008年也正式分手。“分手是出于上市的考虑，三辰的财务报表不符合公司在美国的上市要求。”
谁能料想，从波峰到波谷转变得如此之快。2006年9月，《虹猫蓝兔七侠传》在中央电视台播出后，据贺梦凡回忆，当时销售额达一亿多人民币，回来的现金流有7900多万，仅图书音像这一块儿拿回3000多万元的盈利。公司副导演许龙说，2006-2007年是宏梦的最高峰时期，从电视台反馈的信息，宏梦的受众达到一个亿，少儿图书销量排行榜的前20位，基本上都是宏梦的。
一片大好的形势，给宏梦的董事会带来了信心，拓宽下游零售渠道也显得顺理成章。为了弥补宏梦的创始团队在营销管理上的不足，红杉资本推荐了经验丰富的王敬（华润万家前首席运营官）做公司的CEO。
按照宏梦的“双轮驱动”模式，除了原创作品，另一块就是下游渠道。那么，开专营店是最直接的形式，宏梦把很多衍生品都做了品牌授权，除了服装。“当时看到服装的利润是比较好的，像丽婴、青蛙王子等服装企业，没有动漫品牌也能做到亿级规模。”贺梦凡说，希望通过服装来保证现金流，而当时的宏梦已然有了上市目标。
显然，这个想法太过理想。尽管有了专业营销团队，但对服装业态的不熟悉，这个探索并不如预期中那么顺利。宏梦的专营店主要在北京、上海等一线城市，选址在当地的一线商圈，很长一段时间，都在不停地投入。
“我们一开始的主张是做加盟。”贺梦凡至今仍不认同做直营店的想法，他认为，加盟的成本更低，而且商家自己管理更有效。而到底是要加盟还是直营的问题，也曾在董事会引起过争执。虽然，董事会通过了加盟开店的讨论，但实际并没有这么执行。
到上市之前，宏梦的直营店达100多家，巨大的成本，无疑给奔跑中的宏梦绑上沉重的“沙袋”。王敬的压力可想而知。遗憾的是，王敬并未接受本刊记者采访，而是在短信中回复：根据约定现在不便接受采访。
在创意产业和零售两个业态的融合上，宏梦似乎一直没有找到感觉。2008年底，王敬向董事会提出辞职后，上任的COO萧尚文，砍掉了一些亏损的专营店，转而在商场开设专柜，也未能扭转形势，也在2010年6月离职。
“宏梦的价值在创意制作，做出好的作品。商业上不要走得太快，不要想把迪斯尼用80年，甚至一个世纪做的事，用短短五六年时间全部做完，这样你们一定会摔跟头。”
以上是2009年初，迪斯尼的代表对宏梦的一段评价，贺梦凡至今记得相当清楚。上市失败之后，迪斯尼曾表示了投资宏梦的意向，也介入尽职调查，因细节未能谈拢，最终未能合作。
很长一段时间，贺梦凡都在反思：宏梦是不是太急于求成了？
在采访中，贺梦凡并不避讳将宏梦的得失与同行竞争者对比，他很认同奥飞动漫（002292.SZ）的经验，始终围绕自己最擅长的玩具领域延伸产业链。“现在反思，当时太急功近利了。”贺梦凡说，应该把上市看成一个瓜熟蒂落的过程。作品和产品没有做好前，不要太急于投入大量资金、做衍生品开发，更不要轻易触及自己不熟悉的产业链下游。
近两年，国内原创动漫舞台上的“明星”无疑是喜羊羊和灰太狼。从2008年起，原创动力每年就做一个电视剧集，以一部贺岁电影来维系品牌，这也让贺意识到，“需不需要完全像宏梦这么大量投入、播出，去建立一个品牌？”当然，迪斯尼是这么做的。“但引爆品牌还是靠电影和电视的结合。”
2007年，贺梦凡曾向董事会建议拍一部电影，这是他的老本行，但由于当时没有足够的话语权，这一提议没有通过。“如果坚持做，就成功了。”在贺梦凡看来，宏梦错过了引爆品牌最有利的时机。尽管在第三轮融资到位后，宏梦在最短的时间里做出第一部电影《虹猫蓝兔火凤凰》，挤入2010年的贺岁档，但宣传推广不到位，效果并不明显。
近两年，宏梦呈微利状态，服装是亏损重头，幼儿教育则是接下来发力的重点。2010年公司营业额大概是6000万元左右，内容版权播放收入占1/3，授权、服装是剩下的2/3。预计，2011年，如果把服装砍掉，公司营业额接近亿元，盈利3000万左右。
宏梦正在从“低落”中走出来，贺梦凡在很多事情上亲力亲为，开会、出差、谈授权，难免有些疲态。让他欣慰的是，去年他亲自谈下了“虹猫蓝兔”的杂志授权，一年半能收入1500万元，这也是最高的一笔。但这个过程让贺梦凡感觉有些痛苦。在贺梦凡的名片上，还印着国家一级编剧、导演的头衔，现在，他还可以很快召集起一支优秀的电影拍摄团队，但作为公司的管理者，又跟做导演有很大不同，在这个转变中，贺梦凡常常感到有些自信心受挫。
对宏梦的未来，贺梦凡有了全盘的规划，但并未透露太多细节。核心仍是优秀的原创作品。转型中的宏梦，是否有重抬升势的机会？接下来的两年，对宏梦非常重要。
我觉的宏梦卡通的摊子铺的太大了 有点急功近利 招架不住了吧
可是有人说今年年底会出片啊
有的人说这，有的人说啦我都不知道该信谁的了
