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人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一
个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评
估的基础上，
对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。
其预测有需求预测和供给预测两种情况。
所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是
指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的
要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶
段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾
却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，
这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，
这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作
量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、
晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析
工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功
转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的
状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问
题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的
人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1
、
企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，
如是重点发展研发能力或者重点发展市场
销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2
、
企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，
包括
所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3
、
公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，
如公司的薪酬政策是否处
于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4
、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较
大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心
城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企
业的人力资源需求受到较大的抑制；
5
、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源
的需求分析都将具有指导意义；
6
、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析
等等；
7
、
公司内部人力资源晋升的状况，
晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资
源劳动力市场补充等；
8
、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人
力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿
名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关
系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用
历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企
业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：
Y=532.4
＋
0.0253X
，其中
X
为销售额，
Y
为平均人数。
利用以上公式，如果
2003
年销售额计划为
35
亿，则
2002
年人员需求预测为：
Y=532.4+0.0253*350000=9387
人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人
力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业
是一个
IT
类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具
体的人力资源规划的制定，是指
2003
年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1
、制定公司人力资源规划的目的
1)
牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)
加强明年公司人力资源合理配置；
3)
提高公司用人的计划性；
4)
增强人力资源的利用效率。
2
、制定公司人力资源规划的背景
1)
根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年
18
万的目标，以及年
21.8
万的挑战目
标，制定本规划；
2)
按照人均年
18
万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为
574
人。其中，深圳公司为
472
人，北京公司
71
人，广州公司
20
人，武汉公司
11
人；
3)
按照人均年
21.8
万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在
477
人。其中，深圳公司
394
人，
北京公司
59
人，广州公司
16
人，武汉公司
9
人；
4)
上海暂不进行人员的规划工作。
3
、差异分析
1)
按照人均年
18
万的规划分析，集团明年底人数须控制在
574
人的范围内。现有人数为
555
人，
按照年
20
％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有
444
人，通过此数据分析，明年可以增加
新人
130
人，净增加
20
人左右；
2)
按照人均每月
1.8
万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)
根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少
不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4
、制定
2003
年人力资源规划的原则
1)
根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2)
根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3)
自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)
基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)
根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)
必须考虑人均效率提高的原则；
7)
实事求是原则；
8)
根据人员历史数据和现状分析原则。
5
、人力资源规划编制的说明
1)
年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配
置的人员数量；
2)
人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，
人力资源部将提供具体的
指导方法；
3)
进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，
并在正常工作效率条件下不同岗位所
需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，
人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为
年度计划招聘人数。
6
、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)
成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2)
项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动
向
项目正常情况下配置人数
3)
功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员
等数量）
4)
其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±
1-2%
（突发因素等）
7
、编制规划的流程
8
、流程说明
1)
人力资源部根据公司
2003
年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)
经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门
2003
年度
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)
人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)
业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在
12
月
6
日前提交到人力资源部；
5)
人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，
并同业务部门沟通
确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年
18
万和人均年
21.8
万两种情况
进行整合、统一；
6)
人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。
个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评
估的基础上，
对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。
其预测有需求预测和供给预测两种情况。
所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是
指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的
要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶
段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾
却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，
这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，
这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作
量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、
晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析
工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功
转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的
状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问
题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的
人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1
、
企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，
如是重点发展研发能力或者重点发展市场
销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2
、
企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，
包括
所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3
、
公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，
如公司的薪酬政策是否处
于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4
、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较
大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心
城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企
业的人力资源需求受到较大的抑制；
5
、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源
的需求分析都将具有指导意义；
6
、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析
等等；
7
、
公司内部人力资源晋升的状况，
晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资
源劳动力市场补充等；
8
、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人
力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿
名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关
系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用
历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企
业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：
Y=532.4
＋
0.0253X
，其中
X
为销售额，
Y
为平均人数。
利用以上公式，如果
2003
年销售额计划为
35
亿，则
2002
年人员需求预测为：
Y=532.4+0.0253*350000=9387
人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人
力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业
是一个
IT
类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具
体的人力资源规划的制定，是指
2003
年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1
、制定公司人力资源规划的目的
1)
牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)
加强明年公司人力资源合理配置；
3)
提高公司用人的计划性；
4)
增强人力资源的利用效率。
2
、制定公司人力资源规划的背景
1)
根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年
18
万的目标，以及年
21.8
万的挑战目
标，制定本规划；
2)
按照人均年
18
万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为
574
人。其中，深圳公司为
472
人，北京公司
71
人，广州公司
20
人，武汉公司
11
人；
3)
按照人均年
21.8
万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在
477
人。其中，深圳公司
394
人，
北京公司
59
人，广州公司
16
人，武汉公司
9
人；
4)
上海暂不进行人员的规划工作。
3
、差异分析
1)
按照人均年
18
万的规划分析，集团明年底人数须控制在
574
人的范围内。现有人数为
555
人，
按照年
20
％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有
444
人，通过此数据分析，明年可以增加
新人
130
人，净增加
20
人左右；
2)
按照人均每月
1.8
万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)
根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少
不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4
、制定
2003
年人力资源规划的原则
1)
根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2)
根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；
3)
自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)
基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)
根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)
必须考虑人均效率提高的原则；
7)
实事求是原则；
8)
根据人员历史数据和现状分析原则。
5
、人力资源规划编制的说明
1)
年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配
置的人员数量；
2)
人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，
人力资源部将提供具体的
指导方法；
3)
进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，
并在正常工作效率条件下不同岗位所
需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，
人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为
年度计划招聘人数。
6
、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)
成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2)
项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动
向
项目正常情况下配置人数
3)
功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员
等数量）
4)
其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±
1-2%
（突发因素等）
7
、编制规划的流程
8
、流程说明
1)
人力资源部根据公司
2003
年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)
经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门
2003
年度
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)
人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)
业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在
12
月
6
日前提交到人力资源部；
5)
人力资源部根据公司整体经营计划对业务部门的人力资源规划进行汇总平衡，
并同业务部门沟通
确认，最后报董事会审批，并进行评审；人力资源部将根据人均年
18
万和人均年
21.8
万两种情况
进行整合、统一；
6)
人力资源部根据董事会评审通过后的结果制定整体人员招聘调配离职计划。
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人力资源规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源与其它资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。
制造人力资源规划方案应从下面几个方面着手：
（1）人力资源战略发展规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）人力资源组织人事规划
狭义的组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。
（3）人力资源管理费用预算
是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。
（4）人力资源管理制度建设
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（5）人力资源开发规划
包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职业生涯发展规划、企业文化建设等。
（6）人力资源系统调整发展规划
规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
制作人力资源规方案注意有两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。而各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系等计划。
制造人力资源规划方案应从下面几个方面着手：
（1）人力资源战略发展规划
是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
（2）人力资源组织人事规划
狭义的组织设计，是不包括人力资源供需平衡计划的，实际在广义的人力资源规划中，组织设计涵盖了（1）组织结构设计与调整规划、（2）劳动组织设计与调整规划、（3）人力资源供需平衡计划，前两种规划，主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，而后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，因而我们可以把前两种规划合称为静态的组织人事规划，而把人力资源供需平衡计划称为动态的组织人事规划，加以区别对待。
（3）人力资源管理费用预算
是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划。人力资源规划的根本目的就是通过分权、分责、分利的人力资源管理活动实现人力资源与其它资源的最佳配置，而企业人力资源管理费用预算则是计划期内人力资源及其各种相关的管理活动得以正常运行的资金保证，因此，组织人事规划不能脱离人力资源管理费用预算而独立进行，人力资源管理费用预算在人力资源规划中占有必不可少的地位。
（4）人力资源管理制度建设
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
（5）人力资源开发规划
包括企业全员培训开发规划（员工职业技能的培训计划、员工职业道德的教育计划）、专门人才的培养计划、人员轮换接替计划、员工职业生涯发展规划、企业文化建设等。
（6）人力资源系统调整发展规划
规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
制作人力资源规方案注意有两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。而各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系等计划。
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