华为内训-哲学
1996年1月，华为公司市场部内部正式实施“先辞职，再重新竞业”的计划。当时，从以华为副总裁孙亚芳为首的华为市场部中高层干部，到各个区域办事处主任以上的干部都主动提出了辞职。大家都向公司提交了两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。公司以工作业绩和述职报告中拟定的工作计划为准，对其进行认真考核，决定批准辞职报告还是述职报告。
如果批准的是辞职报告，那么员工就要离开原有岗位，甚至会被降职处理。而公司如果批准的是述职报告，就证明了员工的能力得到了公司的认可和欣赏，他们可以再原岗位重新上岗，而一些考核成绩大大超过标准的员工，将会得到提拔和重用。
尽管看起来不近人情，但是 优胜劣汰、新老更替原本就是一种最大的公平 。
华为早起崇尚狼道，一味强调进攻性，可是随着内外环境的变化，任正非开始倡导对内对外的妥协精神，打造了“合作-竞争”的战略，这样就确保华为与竞争对手基本达成了动态的战略平衡，建立起了一种隐喻的共识“共同瓜分世界”。
从1997年开始，华为也转变了过去一直以经营扩张为主的战略执行，着力打造与全球化企业接轨的管理体系，最终在扩张和精细化管理之间形成战略平衡。
在华为发展正旺盛的时期，任正非发出一个强烈的信号：“我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT管理的推行而下岗，我们是否做好了准备。如果是为了保住帽子与权杖，不推行电子商务，关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚。”
2004年，美国一家顾问公司帮助华为设计公司组织结构，并建议华为最好建立起EMT(执行管理团队)，这样可以更好得发挥出高层的实际功效。当时任正非被推举为EMT主席，但他考虑到此举会引起个人过度集权，破坏“权力均衡”。
正因如此，华为后来实行轮值EMT主席制度，让八位高层领导轮流执政，美人轮值半年。这样的模式可以让每一个高层人员都参与到管理中来，而且能够最大限度地形成一种权力的均衡，防止出现一家独大的不利局面。见到这个制度非常实用，任正非干脆进一步的发挥，在内部进行轮值CEO制度。这种制度的推行更好地缓解了内部矛盾，也让高层管理者提升了自身的能力，确保了决策的公正性和科学性。
当华为第一次入选世界500强时，公司内部的一位高管走进会议室，然后非常平静地说：“告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。”如果换做其他地公司，也许应该会买几瓶香槟或者准备一次晚会来庆祝以下，可是在华为整个办公室里，一切都显得很沉闷，没有人为之欢呼，没有人因此停下手头的工作，也没有人就这个话题继续讨论下去，所有的人听完消息后，就像没事一样各归其位，然后和平时一样度过平淡的一整天。这种冷静是极度可怕的，也显示出一个企业应有的定力和觉悟。
