战略思维 - 什么是战略
战略思维无论是对一个企业或是对于个人来说都是十分重要的，当有了战略思维，才能跳出近的执行思维，看到更远的更有价值的目标
想要树立战略意识，首先要了解什么是战略，以及避免掉入战略的一些错误认知
在很久以前，人们使用的相机还是胶片相机。在八九十年代有一个美国品牌占据了全球2/3的胶卷市场份额，它叫柯达。它的Slogan是“你只需按动快门，剩下的教给我们来做”。这样一个有着130多年历史的胶片行业的巨头，却在2012年1月申请破产保护
柯达公司的产品并不是被数码技术给取代了，人们不用胶卷了。实际上，世界上第一台数码相机是柯达在1957年发明的，早已储备了最领先的技术和专利。柯达的落幕，核心是战略除了问题。没有战略、或是战略有问题都会使一个公司走向衰败和淘汰、也会使一个人走许多弯路
泰勒斯根据大环境的改变，预测出未来橄榄要丰收，选择做出租榨油机的生意，就是战略。"第二年"就是长期性的;出租榨油机其实就是发展的方向，也就是方向性；而宏观性指的是，根据大环境的改变得出的预测。至于订多少机器，从什么渠道来订榨油机，怎样签合同就不是战略考虑的问题
小米的总裁雷军说过一句话，“不要拿战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒情 ”。如果你都分不清什么是战略、什么是战术，那你怎么知道到底什么事情真正值得你勤奋呢?
* 《隆中对》- 战略与战术
刘备很开心地接受了这个战略规划，之后诸葛亮又开展了一系列行动，比如六次攻打曹操、把少数民族首领孟获抓了七回又放了七回、摆摆八卦阵
从“隆中对“中你可以看出，诸葛亮非常理解刘备有“兴复汉室, 一统天下"这样一个长远的目标。他首先帮助刘备分析了内、外部的环境和资源，然后给出了一个长期的指导性纲领也即战略“隆中对”
但后面打曹操、抓放孟获等等这些行动并不是战略，因为它们不符合战略“长期性”、“方向性’和“宏观性"的特征。这些行动是短期的、具体的，相对来说注重阶段性结果，因此也较为微观。但是这些行动，又都是服务于“隆中对”战略的。这就是典型的战术了
* 个人发展- 战略与战术
那正确的做法是什么呢？应该是战略上多勤奋点，战略就是你自己要想清楚，自己到底想做什么，再分析通过什么战术来实现，是考研？创业？找份工作？还是考公务员？
真正知道了你未来想做什么，制定了大的目标和方向，再去战术，上勤奋,通过确定的行动来实现目标，这才是明智之举。所以我们要先思考战略，再通过战术去实现它们
平常工作中，基本都是老板说的算，自己没制定过战略；但实际上，每个层级的工作都会包括战略性和战术性的工作，只是每一层级的职能不同，战略性工作和战术性工作的占比也是不同的
* 案例-联想业务增长
为了实现发展人工智能的公司战略，你的业务层战略就是加大人工智能研发投入，扩大人工智能在产品中的应用
如果你是职能层负责人，比如人事部，你应该怎么来调整你的职能战略呢?你制定的职能战略可以是招收并培养更多的专业人才，降低现有人工智能人才流失率等，使CEO制定的公司战略能够落地。
如果你处于运营层，比如智能家居门]店的店长，你应该怎么来调整你的运营战略呢?你的战略思考可以是如何围绕智能家居来做营销，以及给销售人员培训来提高现有智能产品的销售额。
误以为每个部门的战略自己制定就好了，不需要跟其他部门沟通，其实各个部门战略的制定都要密切配合才能实现业务层的战略
如果把企业看作一辆车， 各个部件就相当于各个职能部门。如果各个部件不互相配合，车子是很难继续前进的。比如遇到冰冻天气时，车轮上要挂上防滑链，档位也需要相应降低，冷却水也要有防冻添加剂,才能保证车辆更好的前进。如果只是挂上了防滑链，其他部件不配合，车子照样走不了。所以如果各个部件都往一个方向使劲， 那么我们就会很快地达到目的地
由于不同职能部门工作的关键绩效指标，就是所谓的KPI (Key PerformanceIndicator)是不同的，这会给战略的实施造成一些阻力。比如，AI人工智能的盈利周期还不是那么清楚，企业在这方面的投资不见得短期内就能得到回报。如果联想的公司财务部门门对新业务发展的认知不够，坚持要用公司统一的指标， 如短期偿债能力去衡量与管控新业务的财务风险的话，反而会对新业务的工作带来很多的阻碍
在这种情况下，财务部门新的职能战略就是，建立多元化财务服务能力。换-句话就是，要有能力给那些风险较大、不确定因素高的创新型业务提供量身订做的财务风险管理。只有这样，财务部才能更好地去支持这些新业务战略的实现
所以，在所有开会中所强调的关于合作的重要性，强调的是整体战略上的目标契合。另一方面，在日常的合作中，还需要多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点，才更有利于不同部门合作的深度进行
小结：
