关于价值创造的一点思考
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周五N师兄来北京,我们在世贸天阶下面的露天酒吧聊了很久。虽然很久没见,但是畅谈的感觉是真的很美妙。
给我感触最深的是关于“价值”的一点共识。N师兄在某大型保险公司,做董事长助理。助理的工作内容说起来其实很简单:领导的行程安排、会议的记录以及工作内容的整理。但看起来简单的工作,背后其实及其复杂。比如说安排一次和客户领导见面的行程,就至少需要:1、时间:了解客户的行程安排,确定见面的时间2、了解这次会面的主要内容和目的、老板和客户的喜好,并且选择合适的地点。3、安排所有相关人员的工作,并保证结果的实现。为什么这件事很复杂呢?因为为了达到这三个过程性的目的,中间需要克服很多困难:比如说会面的谈判内容可能需要专业内容的支持,而专业内容又需要专业人员的支持,比如写一篇材料,那么让专业人员为我所用,所需要的解决的就是对方的意愿问题:我为什么要帮你?那么答案可以是:有足够的佣金、有更好的客情、有一次锻炼自己专业能力的机会……回答这个问题,就需要对于对方的需求有足够的了解,比如说对方的喜好、对方的困难、对方的价值观。所以看起来是为了完成一个会议安排的事项,其实可能首先得搞定这个人——挖掘他的需求,满足它,再为我所用。
最后呈现在老板面前的可能只是:客户已经安排妥当,会议定在周三上午9点希尔顿酒店的会议厅,但只有师兄才知道为了达到这个简单的结果,背后需要做多少工作。就好比是一座冰山,我们看到的是山峰,但能够维持它漂浮在水面的,是水下我们看不到的部分。
所以今天我想谈谈对于“价值”这个概念的理解:价值的本质就是对于需求的满足。我记得有一个知名教授说过这样一句话,说经济学的本质就是供给与需求。其实殊途同归,经济学谈论价值,价值就是对于需求的供给。
今天看到一篇文章,是陈春花教授对于现代价值链逻辑变革的分析:
传统价值链: 核心资产和能力→投入→产品/服务→销售渠道→客户;
现代价值链 :客户→销售渠道→产品/服务→投入→核心资产和能力;
其实这个变化不难理解,也确实是事实,因为它的本质是从“以生产为中心,到以客户为中心”的转变。从客户的需求出发,到确定销售渠道(在哪买,什么时间买),到确定产品/服务(买什么),到确定投入(为了达到这些目的,需要匹配什么样的资源),最后确定核心资产和能力(为什么我能做到,其他人做不到)。
那么自然而然,下面一个问题就来了:如何创造价值?我的回答是:发现需求、满足需求。
如何满足需求和解决问题本质是一致的。以下过程在各类商业方法论书籍中都有谈到,无非是遵循以下几步:明确问题域和解决方案的区域→收集信息→提出假设→验证假设→提出解决方案→实施解决方案。这里不一一细说。
我想更重要的是如何发现需求呢这个问题。看到这个问题,可能第一时间可能会想到各种各样的需求分析工具,比如说调研问卷设计、抽样方法和技术、访谈提纲的设计等等。但话说回来,如果把发现需求等同于这些工具,就有些本末倒置了——因为发现需求的本质不在于工具的使用,而在于理解客户。
对于这个问题我的经验教训是:如果不以客户为中心,你就毫无价值。这里我想从反省自己入手。来H这个项目虽然已经一年了,但最近我才发现,我在和客户沟通的过程中,依然常常以自我为中心。比如说上周在社区部走访,和新上任的市场部经理一起吃饭,他对我们不熟悉,于是问了个问题试我深浅:你觉得现在H经销商最大的问题是什么?我当时很紧张,因为担心如果回答不好,会影响我和我们整个团队在客户这里的专业度,但是时间紧迫,我也没有思考过这个问题,所以我就回了一句:经销商面临的最大问题在于产品动销太慢,动销太慢又是因为产品没有竞争优势、品牌没有知名度。话还没说完,他就打断了我,说你说的不对,客户最大的问题在于没有经营思维,总是和以前一样,觉得打一枪换一个地方,经营一年能赚点钱就足够了。我当时很紧张,也没有据理力争,但莫名的有种感觉:我的回答可能不够好。回来后把这件事说给我的项目组长听,他说,你这个答案确实层次太低,只能达到经销商的水平,因为你只看到了经销商在乎的问题。且只看到了问题的表面。说实话,这件事让我一直耿耿于怀,原因是我又一次感受到顾客的质疑,感觉很没面子。但为什么呢?后来我又仔细想了想,客户和组长批评的都对,这样的结果是来自于我对客户的问题理解的不够:首先出发点不够完整:客户是厂家,而我的答案是站在经销商的角度去思考的,而厂家在乎的问题和经销商在乎的问题不总是一致,厂家希望整个产业链可以稳定且良性地运转起来,经销商就不一定了,就像客户说的,很多经销商是抱着赚一点是一点的态度去做生意,不敢投入,也不稳定。其次,我的回答不够深入:经销商遇到的产品不动销的问题背后的本质原因是什么?产品价格、知名度都对,但都不够深入,这些背后一定是公司的整体战略出了问题,而我现在的判断是公司的战略重心错了:因为公司总是先保证工厂的利益,再保证经销商和消费者的利益,且有时为了工厂的利益,会牺牲经销商和消费者的利益。所以话说回来,平时虽然一个又一个地出方案,但真正站在客户的立场上思考的时间不够。为什么?说到底,可能还是没有真正地理解咨询行业的价值:“以客户为中心”。
那么话说回来了,对我来说,我为什么要“以客户为中心”呢?
因为做一个伟大的战略咨询师是我的梦想啊。
参考资料:
《陈春花:价值链的逻辑之变》:https://mp.weixin.qq.com/s?src=11×tamp=1560684860&ver=1672&signature=2meWz-UVKvZpS5k738nGdW-wLvFMy9oaAjc0*nrGSD4i*F*PQihowvscHOoGet9btxyRqDICK3KlhiGB*tszEXA9YA7CKV7sl8oFwncpMMeB3s-eo25*BPbZwVr1xW5B&new=1
给我感触最深的是关于“价值”的一点共识。N师兄在某大型保险公司,做董事长助理。助理的工作内容说起来其实很简单:领导的行程安排、会议的记录以及工作内容的整理。但看起来简单的工作,背后其实及其复杂。比如说安排一次和客户领导见面的行程,就至少需要:1、时间:了解客户的行程安排,确定见面的时间2、了解这次会面的主要内容和目的、老板和客户的喜好,并且选择合适的地点。3、安排所有相关人员的工作,并保证结果的实现。为什么这件事很复杂呢?因为为了达到这三个过程性的目的,中间需要克服很多困难:比如说会面的谈判内容可能需要专业内容的支持,而专业内容又需要专业人员的支持,比如写一篇材料,那么让专业人员为我所用,所需要的解决的就是对方的意愿问题:我为什么要帮你?那么答案可以是:有足够的佣金、有更好的客情、有一次锻炼自己专业能力的机会……回答这个问题,就需要对于对方的需求有足够的了解,比如说对方的喜好、对方的困难、对方的价值观。所以看起来是为了完成一个会议安排的事项,其实可能首先得搞定这个人——挖掘他的需求,满足它,再为我所用。
最后呈现在老板面前的可能只是:客户已经安排妥当,会议定在周三上午9点希尔顿酒店的会议厅,但只有师兄才知道为了达到这个简单的结果,背后需要做多少工作。就好比是一座冰山,我们看到的是山峰,但能够维持它漂浮在水面的,是水下我们看不到的部分。
所以今天我想谈谈对于“价值”这个概念的理解:价值的本质就是对于需求的满足。我记得有一个知名教授说过这样一句话,说经济学的本质就是供给与需求。其实殊途同归,经济学谈论价值,价值就是对于需求的供给。
今天看到一篇文章,是陈春花教授对于现代价值链逻辑变革的分析:
传统价值链: 核心资产和能力→投入→产品/服务→销售渠道→客户;
现代价值链 :客户→销售渠道→产品/服务→投入→核心资产和能力;
其实这个变化不难理解,也确实是事实,因为它的本质是从“以生产为中心,到以客户为中心”的转变。从客户的需求出发,到确定销售渠道(在哪买,什么时间买),到确定产品/服务(买什么),到确定投入(为了达到这些目的,需要匹配什么样的资源),最后确定核心资产和能力(为什么我能做到,其他人做不到)。
那么自然而然,下面一个问题就来了:如何创造价值?我的回答是:发现需求、满足需求。
如何满足需求和解决问题本质是一致的。以下过程在各类商业方法论书籍中都有谈到,无非是遵循以下几步:明确问题域和解决方案的区域→收集信息→提出假设→验证假设→提出解决方案→实施解决方案。这里不一一细说。
我想更重要的是如何发现需求呢这个问题。看到这个问题,可能第一时间可能会想到各种各样的需求分析工具,比如说调研问卷设计、抽样方法和技术、访谈提纲的设计等等。但话说回来,如果把发现需求等同于这些工具,就有些本末倒置了——因为发现需求的本质不在于工具的使用,而在于理解客户。
对于这个问题我的经验教训是:如果不以客户为中心,你就毫无价值。这里我想从反省自己入手。来H这个项目虽然已经一年了,但最近我才发现,我在和客户沟通的过程中,依然常常以自我为中心。比如说上周在社区部走访,和新上任的市场部经理一起吃饭,他对我们不熟悉,于是问了个问题试我深浅:你觉得现在H经销商最大的问题是什么?我当时很紧张,因为担心如果回答不好,会影响我和我们整个团队在客户这里的专业度,但是时间紧迫,我也没有思考过这个问题,所以我就回了一句:经销商面临的最大问题在于产品动销太慢,动销太慢又是因为产品没有竞争优势、品牌没有知名度。话还没说完,他就打断了我,说你说的不对,客户最大的问题在于没有经营思维,总是和以前一样,觉得打一枪换一个地方,经营一年能赚点钱就足够了。我当时很紧张,也没有据理力争,但莫名的有种感觉:我的回答可能不够好。回来后把这件事说给我的项目组长听,他说,你这个答案确实层次太低,只能达到经销商的水平,因为你只看到了经销商在乎的问题。且只看到了问题的表面。说实话,这件事让我一直耿耿于怀,原因是我又一次感受到顾客的质疑,感觉很没面子。但为什么呢?后来我又仔细想了想,客户和组长批评的都对,这样的结果是来自于我对客户的问题理解的不够:首先出发点不够完整:客户是厂家,而我的答案是站在经销商的角度去思考的,而厂家在乎的问题和经销商在乎的问题不总是一致,厂家希望整个产业链可以稳定且良性地运转起来,经销商就不一定了,就像客户说的,很多经销商是抱着赚一点是一点的态度去做生意,不敢投入,也不稳定。其次,我的回答不够深入:经销商遇到的产品不动销的问题背后的本质原因是什么?产品价格、知名度都对,但都不够深入,这些背后一定是公司的整体战略出了问题,而我现在的判断是公司的战略重心错了:因为公司总是先保证工厂的利益,再保证经销商和消费者的利益,且有时为了工厂的利益,会牺牲经销商和消费者的利益。所以话说回来,平时虽然一个又一个地出方案,但真正站在客户的立场上思考的时间不够。为什么?说到底,可能还是没有真正地理解咨询行业的价值:“以客户为中心”。
那么话说回来了,对我来说,我为什么要“以客户为中心”呢?
因为做一个伟大的战略咨询师是我的梦想啊。
参考资料:
《陈春花:价值链的逻辑之变》:https://mp.weixin.qq.com/s?src=11×tamp=1560684860&ver=1672&signature=2meWz-UVKvZpS5k738nGdW-wLvFMy9oaAjc0*nrGSD4i*F*PQihowvscHOoGet9btxyRqDICK3KlhiGB*tszEXA9YA7CKV7sl8oFwncpMMeB3s-eo25*BPbZwVr1xW5B&new=1
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(1)宏观经济政策:包括财政、货币、税务政策,对所处行业的扶持或者限制政策(2)社会状况:包括社会的消费习惯或趋势,人口数量及年龄结构分布的变化,主要客户群体状况(3)技术因素:所处行业技术发展状况,技术的可替代性,最新的技术趋势(4) 行...
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