绩效考核方法是什么
1、销售收入。
2、成本费用减少：净利润。
3、制度建设。
4、流程完善。
5、人才培养。
6、团队稳定。
二、绩效考核可以使用管理软件：如同汽车上仪表
1、转速：质量
2、油耗：现金
3、公里数：投资
三、考核指标从时间、数量、质量、成本四方面考虑：以培训为例
1、最容易完成：考试及格率
2、最容易考核与计算：考试不及格人数。
3、培训效果考核要提升难度时，考虑：考试优秀率。当然不设优秀，只设合格也是可行的，毕竟优秀是从合格中选。
4、考核指标是可以替换的，通过循环，不断提高。正如要你做好一件事，并不等于说不要做其它事，公司的要求也是不断变化的。
四、管理思维：
1、把企业浪费节省下来的钱分给员工，员工会帮你减少浪费。
2、利益要分配：分好利益的比例，把蛋糕做大，会比原来赚得更多。
3、责任要分担：老板不是万能，企业不能只有老板一个管理者，企业要发展，必须授权各级管理者。
五、常见问题与易犯错误
1、问题：制定绩效考核指标的人不了解岗位的实际情况。
方法：绩效考核项目必须与员工一起制订。
2、指标与本岗位无关。
方法：SWOT法
3、考虑指标的缺失与副作用，以招聘为例：须有招聘达成率，招聘及时率对人员质量的副作用。
4、没有激励的考核，没有存在的意义：绩效考核如果不与薪酬、提升、培训、奖励等挂钩，就等于是一句空话，不仅起不到激励效果，反而挫伤员工的工积极性，影响工作业绩与效率。
5、如果薪酬不公平、合理，先不与薪酬挂钩，可以增资的部分拿来考核。
6、以试用为理由，只会使试用失败。
7、绩效考核不是为了考核而考核，而是为了组织绩效的改进与员工能力的提升。不应只有与工资挂钩，还有培训、升职、评先等。
8、绩效考评细则：没有量化，不好操作。
9、考核不要太频，月考核太累，以季度为佳。
10、评语简单而空洞，不应由总经理点评，直接上司更好。
11、平时没有记录，考核凭经验或记忆进行，拿不出可靠的依据，随意打分，导致不公平、员工不认同、不重视。
12、销售人员：不单考虑销售额，还应有回款、费用控制、顾客满意度、新开发客户数、团队领导奖励（上司辅导、激励、支持）、后勤人员奖金（同事协助）等。
13、绩效管理不仅是绩效考核，还有心理沟通、绩效反馈等环节。
14、绩效管理要有相关措施：月工作计划与工作汇报。
六、KPI体系不是万能
1、KPI无法评估到所有的工作内容，员工就形成共识：凡是考核的事情，我就做，不考核的事情，我就不做，导致协作精神变差。
2、KPI是大公司的管理实践中总结出来的。大企业的特点是专业化分工比较细致，比如：HR部门分为：招聘、培训等部门。不适合中国的大部分企业：分工不可能这样细致、工作界限不可能这样清晰。
3、平衡记分卡：财务、顾客、内部、学习。难道不能增加：合作伙伴？
七、绩效管理的关键点：
1、考评工作的关键是：直接主管能否理解考评，能否考评。如果考评者技能不够，不知如何考评，当考评工作肯定会失败。
方法：对他们进行重点培训。培训意义（对考评的好处与作用统一认识）与技能如：考核方法、绩效沟通中方法和技巧，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。
2、对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。
3、没有与员工进行绩效反馈与沟通，也没有建立考评申诉系统，会导致员工的矛盾、冲突与投诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，他们既可以是公司德高望重的领导也可以是公司中人力资源工作的负责人，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。
八、职能人员如行政管理人员如何考核：
1、工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
2、行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。
3、设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。
4、对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。
5、有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。
方法：明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。
九、当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。
其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。
比如：如果是知识结构的老化，不再能胜任现在的工作岗位了，可以培训。如果是对领导方法不满意，就不能仅仅是培训来解决。
绩效考核方法
一、适用范围
该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工(一线员工和值班经理)。对于新加入公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特殊员工的绩效考核另行规定。
二、考核分类及考核内容
根据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。
1、一线员工绩效考核
(1)一线员工包括：营业员
(2)一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。
(3)考核方法：百分考评汇总成绩，顾客意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
(4)品行考核(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格(10%)：
百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务规范的履行情况以及顾客意见调查结果汇总来考评员工服务行为。(顾客满意加1分，不满意减1分)
②工作态度(10%)：
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素质(10%)：
员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。
注意：品行考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考核原始数据依据。
(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的'70%)
①任务完成业绩(40%)：
指标任务完成率;换算成40分制。
②工作职责的履行情况(10%)：
有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。
③临时工作任务执行情况(10%)：
交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
④业务技能测试(10%)：
部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
2、值班经理绩效考核
(1)考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
(2)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评等
(3)品行考评(占绩效考评总成绩的35%)
①言行品格(10%)：
从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：
公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
③工作态度(10%)：
迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻耽误工作进展扣1分。
④精神面貌(5%)：
管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素质。
(4)业绩考评(占绩效考评总成绩的65%)
①部门工作安排与分配(20%)
考查值班经理人员的工作统筹安排能力。
②工作职责的履行情况(20%)
考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。
③部门各项工作计划完成和目标达成情况(15%)
考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
④部门临时工作任务的完成情况(5%)
考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。
⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)
考查值班经理指导、管理下属员工的能力。
