Question

中小企业如何实施ERP

Answer 1

成功实施ERP 系统 ，要经历以下几个步骤：

第一步：培训领导，产生需求

由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。

第二步：培训骨干，促进结合

一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，培训业务骨干十分重要。

第三步：培训员工，增加技能

任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。

第四步：战略诊断，扬长避短

企业的需求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到ERP之中去，切不能丢掉这些优势。

第五步：管理咨询与流程再造

通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，开展流程再造(BPR)。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。

第六步：招标采购与二次开发

这是一个选定ERP软件的阶段。面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二次开发的原则应该是在基本保持ERP软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。

第七步：组织实施与双轨运行

这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。

系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。

第八步：项目验收与效果重评

这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。

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