Question

如何建立成功的本土化策略

Answer 1

随着世界经济一体化进程的加快 ,更多的企业走向了跨国经营的道路。国外的企业走进中国的市场，中国的企业也走向国际市场。同在本国经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
“本土化”包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。其中，人力资源管理本土化在跨文化管理中, 对于形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学有着重要的意义。
一、人力资源管理本土化的优点

跨国公司人才本土化在实践中表现出很多优于其他人力资源策略的优点，具体表现为以下几个方面:

第一、增强子公司所在国对公司的信任感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度。

大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，出于他们对本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时一个由本国人担当要职的管理团队，也会使跨国公司的国外分公司更多的获得所在国政府和人民的信任和亲和力。近年来，跨国公司在华的人才本土化程度不断加深，LG电子在任用中国人担当中国分公司高层的同时，将LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司，这一系列举动无疑是在加快自己与中国人、中国市场的融合。

第二、实行人才本土化战略能降低经营成本。

同跨国公司的生产本土化战略一样，实行人才本土化战略能大大得降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘，培训上投入大量经费，同时, 这些外派人员还要享受比在本国工作更高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。同时减少了可观的外派人员津贴和补贴费用。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定，提高管理人员工作效率。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不能随行等而造成的思想上的不稳定，或是遇到跨国提升的机会，而使管理人员在所在国履行管理职责半途而废；派往国外的管理人员也常常因工作地点不稳定而产生一些经营管理上的短期行为。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。本地管理人员居住地，生活环境稳定，因而人心稳定，管理行为具有长远发展意识，更符合企业利益取向。同时，从公司角度，还可以减少管理人员的探亲休假时间、次数，实质上提高了人力资源的利用效率。

第四，有利于跨国公司更快的熟悉所在国市场的情况，拓展市场。

一国有一国的国情，一个市场有一个市场的游戏规则。通常跨国企业在海外进行投资 ,必须雇用相当一部分的当地职员。 这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规 , 而且和当地的消费者容易达成共识 , 雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。

二、人力资源管理本土化战略实施中的几点思考

人力资源管理方面的本土化战略优点是显而易见的,同时在本土化战略实施中有以下一些值得我们注意的问题。

1、跨国公司的管理沟通，实质上重点在于多种文化和理念之间的最佳融合和沟通。每一种文化都有自身的特点和优点，在建立跨国公司分公司的企业文化时，我们当然应以所在国的文化背景为分公司经营管理和市场运作的根本出发点，但也不可过分偏颇。在实施本土化战略过程中，应充分考虑和吸取两种文化中的优点，有重点而不偏废一方。比如说，和中国的本土企业相比，外资企业在核心技术、产品品质、企业整体形象、企业综合实力、国际化运作等方面优势明显，在实施人力资源本土化战略时，就应在人员聘用，培训上，将外国企业的文化、管理、技术的优点引入企业，如在相应的管理岗位上任用母公司的人员，用母公司的一些培训方式和内容对中国本地的管理人员进行培训。

2、在跨国公司中，来自两个甚至多个国家的员工共同合作，常常由于公司的各个成员都只重视自我的发展 , 无法形成一个集体价值的企业文化 , 使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。因此，许多公司在跨国人力资源管理中实行了“多向交叉文化”策略。在具体运用中, 可采用以下的方法来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：选用拥有当地国籍的母国人；选用具有母国国籍的外国；选用到母国留学、工作的当地外国人；选用到当地留学、工作的母国人等。这样的策略让具有多种文化背景和思维方式的人担当跨国公司的管理人员，他们更容易理解和领会文化与文化之间的差异，也就更能起到一个管理沟通的桥梁和文化翻译的作用。

3、在人力资源管理本地化实施时，多数企业是：重要决策由母公司管理高层管理者做出，日常的营运管理都交由当地主管处理。由当地人负责管理工作，员工的适应期缩短，也可更快进入状态，但这样的话也使得企业的管理风格、企业文化的渗透显得格外困难。针对这些问题，公司可采用双主管制度，兼顾本地化之余，也将母公司的优点带到子公司。也就是指营运方针由海外分公司主管与母公司负责人共同决策。这种安排不但可保留母公司的营运特色，也方便监控海外分公司员工，保证“上情”能够“下达”。本地主管打理区内业务可减少沟通问题，但己方派出的经理熟悉母公司背景，也较了解产品特性，有助促进分公司对总部的了解。

4、人才当地化战略是与人才的国际化战略相伴的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

5、跨国公司的本土化战略对所在国具有重要的影响：一方面它们为所在国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为所在国的未来发展储备了经营管理人才。跨国公司在本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在东道国内的传播。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的本地高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。比如在跨国公司中的中方人员的工资可达国有企业厂长工资的十倍以上。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。

综上所述，跨国公司很希望实现全球化，同时他们又意识到，要想获得成功，必须实现管理的本地化。本土化可以减少当地社会对外来资本的危机情绪和抵触情绪，更为根本的是，本土化使公司文化与当地文化相融合，达到一种文化的融通，从而使企业长盛不衰。在人力资源管理上，本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、有利于东道国增加就业机会、管理变革和加速与国际接轨。本土化衔接了跨国公司与东道国双方的利益，也因此成为跨国公司解决异国环境障碍的核心举措。