机械工程师的职业发展
Myth2000前辈，我是一名2006年6月毕业的本科生，自从2007年2月在百度上看到您的关于UG和Pro/E的比较贴后，就一直关注您得帖子。您得回复非常诚恳和到位，给...
Myth2000前辈，我是一名2006年6月毕业的本科生，自从2007年2月在百度上看到您的关于UG和Pro/E的比较贴后，就一直关注您得帖子。您得回复非常诚恳和到位，给很多机械新手指明了前进的方向和奋斗的道路。而我就是其中之一。在您谆谆的教诲和循循的指导下，我是一步一个脚印，扎扎实实地走到现在，勉强能跟得上您曾给我们规划的职业发展之路。我的基本情况是：2006年6月在一家美资做ME，时间两年，产品是阀门，对公司各个部门提供技术支持，基本上和技术有关的都做，从产品设计到工艺制定，从采购技术支持到出口包装设计，从质量检验标准到生产操作手册。虽然很忙，但真的学到不少东西。2008年6月到一家瑞士公司做DE, 时间一年半，产品是暖通阀门和执行器。这个公司的制度和流程比较完善，所以干的活就相对专一点，主要负责产品的设计和暖通系统的机械部分。在此期间对ANSYS, 和暖通系统有一定的认识。现在在一家美资企业做AE，主要产品是管道系统的支撑和吊装。现在薪水是9K, 每次跳槽都是像您说的找猎头推荐的，还算顺利。
非常感谢您的指导。
现在我的问题是：
1. 我从事的行业是机械领域的管道系统类。不知道您怎么看这个行业，
2. 我一直从事的是技术岗位，像您说的中国人在外企很难做到Principle engineer, Chief engineer. 所以我觉得转管理是迟早的事。但问题是，首先我不是很清楚工程师完整职业树形图（希望能帮我从最初的岗位到最高层的岗位，如果可能的话最好能列出所有技术岗位的树形图和他们之间的相互关系，这样方便我能理清各个岗位之间的相互关系和发展方向），其次我不知道如何去转管理，硬技能和软技能我一直按您说的再提高。我的意思是想问，企业一般在什么情况下会给您这个转管理的机会（最好能量化，时间，资历，业绩等等）。如何分析该企业是否存在这样的机会，如何从催化和把握这样的机会。最好能就您的亲身经历详细的讲解下，尽管可复制性很低，但操作层面的东西有时候给人的感觉最直接。而且成功的理论，那些名家一直在讲，但实际操作层面的东西，往往就一笔带过，讳莫如深。
3. 对于项目开发过程中的成本核算与控制，也就是PE的工作之一，我一直很感兴趣，也想过去偷师，但试过很多次均没得到很好的解答，原因第二家公司的PE 对这个只有一知半解，他只知道怎么用，而其他每次给我的就是一个过滤的最后数字。我通过很多方法去探听这个，最后超过了他的忍耐投诉我对非分内的事过于热心，而我对这个的学习也就此打住，现在做了AE更没有机会接触这个了。希望您能发几个类似的例子供我学习下，感激不尽。
4. 非常想了解您详细的突破之路，特别是那些识别机会，把握机会，以及在低谷和危机时的处理技巧。因为我一直都在非500强的外企工作，他们的全球年营业额在5亿美元左右，而其这些公司都没有吧研发设计中心放在中国，所以其实对研发团队的理解有限，更别说领导整个技术团队课，仔细看过您介绍的典型研发团队。不知道如何才能做到技术管理。
5. AE现在时直接对销售支持，我司现在的销售有很多是从技术转销售的，他们有时也开玩笑说我也可以转转看。当然我对销售的那些跟进项目，协调关系，营销策略，市场战略还是有兴趣的，而且在软实力的提高里面也学习了一些知识。不知道您对如何做好销售有没有独到的见解，或者从技术转到销售有哪些值得注意的地方，比如，我没有关系网，没有人脉积累，不太熟悉潜规则，有的只是一些培训教程中提到的理论指导。
最后再次感谢您的指导和帮助，祝你工作顺利，身体健康。 展开
非常感谢您的指导。
现在我的问题是：
1. 我从事的行业是机械领域的管道系统类。不知道您怎么看这个行业，
2. 我一直从事的是技术岗位，像您说的中国人在外企很难做到Principle engineer, Chief engineer. 所以我觉得转管理是迟早的事。但问题是，首先我不是很清楚工程师完整职业树形图（希望能帮我从最初的岗位到最高层的岗位，如果可能的话最好能列出所有技术岗位的树形图和他们之间的相互关系，这样方便我能理清各个岗位之间的相互关系和发展方向），其次我不知道如何去转管理，硬技能和软技能我一直按您说的再提高。我的意思是想问，企业一般在什么情况下会给您这个转管理的机会（最好能量化，时间，资历，业绩等等）。如何分析该企业是否存在这样的机会，如何从催化和把握这样的机会。最好能就您的亲身经历详细的讲解下，尽管可复制性很低，但操作层面的东西有时候给人的感觉最直接。而且成功的理论，那些名家一直在讲，但实际操作层面的东西，往往就一笔带过，讳莫如深。
3. 对于项目开发过程中的成本核算与控制，也就是PE的工作之一，我一直很感兴趣，也想过去偷师，但试过很多次均没得到很好的解答，原因第二家公司的PE 对这个只有一知半解，他只知道怎么用，而其他每次给我的就是一个过滤的最后数字。我通过很多方法去探听这个，最后超过了他的忍耐投诉我对非分内的事过于热心，而我对这个的学习也就此打住，现在做了AE更没有机会接触这个了。希望您能发几个类似的例子供我学习下，感激不尽。
4. 非常想了解您详细的突破之路，特别是那些识别机会，把握机会，以及在低谷和危机时的处理技巧。因为我一直都在非500强的外企工作，他们的全球年营业额在5亿美元左右，而其这些公司都没有吧研发设计中心放在中国，所以其实对研发团队的理解有限，更别说领导整个技术团队课，仔细看过您介绍的典型研发团队。不知道如何才能做到技术管理。
5. AE现在时直接对销售支持，我司现在的销售有很多是从技术转销售的，他们有时也开玩笑说我也可以转转看。当然我对销售的那些跟进项目，协调关系，营销策略，市场战略还是有兴趣的，而且在软实力的提高里面也学习了一些知识。不知道您对如何做好销售有没有独到的见解，或者从技术转到销售有哪些值得注意的地方，比如，我没有关系网，没有人脉积累，不太熟悉潜规则，有的只是一些培训教程中提到的理论指导。
最后再次感谢您的指导和帮助，祝你工作顺利，身体健康。 展开
3个回答
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楼主，你好！
最近项目太紧，所以很抱歉只能简单回复下了。
如果我以前的回复能对你有所帮助，那么我也是很开心的事，这就是分享的重要性，呵呵，也算是我自己对得起自己那么多字吧。
你的问题：
1. 我对这个行业并不是很清楚，但是我们国内在这方面不是强项。管道系统是一个很特殊的分类，你也可以从很多设计软件中发现，管道系统是有单独的模块的，无论是设计还是分析还是应用都是独立成体系的。就目前我所知不多的情况来看，世界上比较领先的国家主要是美国和俄罗斯，这几年日本人也做的很不错，国内的情况并不算很好，但是发展还算平稳吧，这点从每年的工博会上可以看出，我建议你还是询问下更专业的资深专家。
2. 没错，国人基本很少能做到principle engineer, 更别提更高的了。我给你一下一个比较通用的对照表，就是技术与管理同层次的比较，括号内的就是对用级别的管理层，由下至上。
assistant engineer, engineer, senior engineer(supervisor), principle engineer(Dept. manager), chief/fellow engieer(director), CTO(VP)
这个表对应就是技术和管理的比较，比如principle engineer，那他的收入就应该和部门经理是一样。
而我们大多数人的瓶颈就是在这里，也是我们大多数人转型点，而公司也往往会在这个点上给你这个机会。因为大家都知道，公司的首席工程师可能只有一个，但是经理可以有好几个，那么多工程师，都到一定的资历了，怎么办呢？
理论是可以公开的，但是操作层面的东西，每家公司都不一样，当然也有些人为了保持自己的优势，所以不会说的太明。
转管理的机会，是在工作中创造的，很多人在达到senior engineer级别的时候，就会开始接触成本核算之类的信息，这时，哪怕是老外，就算流程再明确，也很难把工程师再定义为简单的工程师，这时多数工程师还会兼任一部分项目管理的工作。你的表现就是在这些工作中体现出来的，就我而言，我从一个设计师转型到经理的过程，我花了3年多时间，前后共接受大大小小项目近30个，也正是这些项目按时保证质量的完成，才让我成功转型，当时我的收入并没有什么大的变化，因为我只是转变了我的角色而已。
在评估你项目的业绩的时候，往往只是考核以下这些内容：
a. 你在项目中所使用的资源，包括人力，物力，时间等等
b. 你在项目各个节点上所交付的内容，项目不同的phase之间有gate review(很抱歉，我不翻译成中文了，我打英语更准确更快些), 在这些review的点上，你必须要提供一些delivery report，包括产品的生命周期，预算，进度，市场预期等等，这些东西不是你一个人完成的，有些数据是其他部门提供的，但是你的职责就是要去取得这些数据，并完成报告
c. 跟踪样品与客户反馈，并加以改进。改进本来就是工程师的份内事，但是取得反馈和跟踪就是额外要做的事了
d. 项目在第一批出货前后的交期和量产稳定性评估，将成为你项目的最后收尾
这些内容很多都远远超过了一个技术人员要做的事情，但是只有你去完成了这些事，并且在重复了很多次以后，你才会有机会正式转到管理。我当年是以工程师的身份，先拿到了最佳项目团队奖之后才转型成了项目经理，然后继续我现在的职业。我觉得确实可复制性不高，那是因为每个公司的情况都不一样，但是就路线而言，大家都是差不多的。
3. 其实你的这个问题，我已经在上面回答了，任何一个流程完备的公司，都有这样的一份成本核算表，因为这时gate review必须要求交付的，你可以问项目经理或者产品经理去借来看一下，当然结果很可能就是你遇见的情况，所以这样的偷师是需要看机遇的。我可以给你一个参考，任何一个产品的成本核算都应包括以下内容，从上至下：（括号内为说明）
销售预期 （forecast 市场需求量）
前期销售投入预估 （销售行为发生的费用）
前期实际投入 （实际销售发生的费用）
开发预算 （用于开发所产品的费用，包括差旅费）
固定投资 （包括模具费，设备费用等所有看得见的费用）
非固定投资 （所有看不见的费用，如样品损耗）
开发人工费用 （开发工程师的工资）
非正常费用 （应市场或者销售或者客户原因导致的费用，如项目中止，延期等等）
量产预期 （整个产品生命周期内的总产量）
投资回报率 （多久能收回成本）
现金流 （公司为此要准备多少的现金周转）
资产损耗 （固定资产和生产带来的损耗）
管理成本 （Overhead, 整个公司所产出的管理费用，水电煤都算在内）
人工工时费 （工人的工资）
毛利润 （Margin，不考虑管理成本情况下的利润）
净利润 （包括所有成本下的利润）
内涵报酬率 （投资和回报的比例）
总收益 （实际公司最后的收入）
……
我只是凭印象大致罗列了下，其中我省去了大量的税的计算，其实你也可以发现，如果项目经理不给你这些数据，你也可以从其他地方得到，只是过程会漫长些，痛苦些。
这些费用中，起决定性的因素为销售预期，固定投资，投资回报率，净利润和内涵报酬率，这点希望你自己学习了，内容太多了。
4. 你这个问题我不知道如何回答，因为在外资做管理说来也简单，那就是靠流程。为什么我们国企总是乱糟糟的，就是因为总是几个人说了算，拍脑袋做法；而外资，你做任何事都有规矩，按流程作就是了。至于管理上的技巧，那太多了，比如B-FMEA(business),D-FMEA(design),P-FMEA(process), Risk management, conflict management, team building, 等等都是有专门的课程和技能的，这点只能靠你自己学习，或者公司的培训了。一般大一些的公司都有这样的培训，你可以和HR联系下看看
5. 你这个问题，我觉得你也可以尝试下，不过要想清楚。因为就你目前的情况来看，我觉得发展的都还不错，基本职业道路都已经上了正轨，能被猎头挂上号，以后的职业道路不会太艰难，但是转型要慎重，我也重复多次，机械行业，出去容易回来难。当你达到你目前的层面，去转销售，也不是低级别的销售了，所以应该还是不错的发展，因为工程师的道理到了瓶颈，从销售渠道突破职业路线，我觉得可以，我自己也曾这样想过，但是这困难，就像你自己说的，很多时候是非技术性的。潜规则不是问题，几分钟就会；关键是你的关系网，这是致命伤，如果你对自己的软技能没有足够的信心，还是不要尝试了。但是如果你觉得自己与人打交道没问题，而且在工程师转型管理的道路上又遇到困难的时候，你可以尝试下。给你一个简易，关系网可以从供应商开始发展，逆向思维，要知道供应商手里的客户远远比你现在知道的要多的多，搞定供应商，然后间接取得客户的信任。这路很漫长，你要慎重。
呵呵，反正，我胆子比较小，非技术性的东西，不太敢去赌，你自己把握自己的情况吧。
先这样吧，我一下午终于把积累了那么多天的消息都回复完了，晚上要开始加班了，呵呵
最近项目太紧，所以很抱歉只能简单回复下了。
如果我以前的回复能对你有所帮助，那么我也是很开心的事，这就是分享的重要性，呵呵，也算是我自己对得起自己那么多字吧。
你的问题：
1. 我对这个行业并不是很清楚，但是我们国内在这方面不是强项。管道系统是一个很特殊的分类，你也可以从很多设计软件中发现，管道系统是有单独的模块的，无论是设计还是分析还是应用都是独立成体系的。就目前我所知不多的情况来看，世界上比较领先的国家主要是美国和俄罗斯，这几年日本人也做的很不错，国内的情况并不算很好，但是发展还算平稳吧，这点从每年的工博会上可以看出，我建议你还是询问下更专业的资深专家。
2. 没错，国人基本很少能做到principle engineer, 更别提更高的了。我给你一下一个比较通用的对照表，就是技术与管理同层次的比较，括号内的就是对用级别的管理层，由下至上。
assistant engineer, engineer, senior engineer(supervisor), principle engineer(Dept. manager), chief/fellow engieer(director), CTO(VP)
这个表对应就是技术和管理的比较，比如principle engineer，那他的收入就应该和部门经理是一样。
而我们大多数人的瓶颈就是在这里，也是我们大多数人转型点，而公司也往往会在这个点上给你这个机会。因为大家都知道，公司的首席工程师可能只有一个，但是经理可以有好几个，那么多工程师，都到一定的资历了，怎么办呢？
理论是可以公开的，但是操作层面的东西，每家公司都不一样，当然也有些人为了保持自己的优势，所以不会说的太明。
转管理的机会，是在工作中创造的，很多人在达到senior engineer级别的时候，就会开始接触成本核算之类的信息，这时，哪怕是老外，就算流程再明确，也很难把工程师再定义为简单的工程师，这时多数工程师还会兼任一部分项目管理的工作。你的表现就是在这些工作中体现出来的，就我而言，我从一个设计师转型到经理的过程，我花了3年多时间，前后共接受大大小小项目近30个，也正是这些项目按时保证质量的完成，才让我成功转型，当时我的收入并没有什么大的变化，因为我只是转变了我的角色而已。
在评估你项目的业绩的时候，往往只是考核以下这些内容：
a. 你在项目中所使用的资源，包括人力，物力，时间等等
b. 你在项目各个节点上所交付的内容，项目不同的phase之间有gate review(很抱歉，我不翻译成中文了，我打英语更准确更快些), 在这些review的点上，你必须要提供一些delivery report，包括产品的生命周期，预算，进度，市场预期等等，这些东西不是你一个人完成的，有些数据是其他部门提供的，但是你的职责就是要去取得这些数据，并完成报告
c. 跟踪样品与客户反馈，并加以改进。改进本来就是工程师的份内事，但是取得反馈和跟踪就是额外要做的事了
d. 项目在第一批出货前后的交期和量产稳定性评估，将成为你项目的最后收尾
这些内容很多都远远超过了一个技术人员要做的事情，但是只有你去完成了这些事，并且在重复了很多次以后，你才会有机会正式转到管理。我当年是以工程师的身份，先拿到了最佳项目团队奖之后才转型成了项目经理，然后继续我现在的职业。我觉得确实可复制性不高，那是因为每个公司的情况都不一样，但是就路线而言，大家都是差不多的。
3. 其实你的这个问题，我已经在上面回答了，任何一个流程完备的公司，都有这样的一份成本核算表，因为这时gate review必须要求交付的，你可以问项目经理或者产品经理去借来看一下，当然结果很可能就是你遇见的情况，所以这样的偷师是需要看机遇的。我可以给你一个参考，任何一个产品的成本核算都应包括以下内容，从上至下：（括号内为说明）
销售预期 （forecast 市场需求量）
前期销售投入预估 （销售行为发生的费用）
前期实际投入 （实际销售发生的费用）
开发预算 （用于开发所产品的费用，包括差旅费）
固定投资 （包括模具费，设备费用等所有看得见的费用）
非固定投资 （所有看不见的费用，如样品损耗）
开发人工费用 （开发工程师的工资）
非正常费用 （应市场或者销售或者客户原因导致的费用，如项目中止，延期等等）
量产预期 （整个产品生命周期内的总产量）
投资回报率 （多久能收回成本）
现金流 （公司为此要准备多少的现金周转）
资产损耗 （固定资产和生产带来的损耗）
管理成本 （Overhead, 整个公司所产出的管理费用，水电煤都算在内）
人工工时费 （工人的工资）
毛利润 （Margin，不考虑管理成本情况下的利润）
净利润 （包括所有成本下的利润）
内涵报酬率 （投资和回报的比例）
总收益 （实际公司最后的收入）
……
我只是凭印象大致罗列了下，其中我省去了大量的税的计算，其实你也可以发现，如果项目经理不给你这些数据，你也可以从其他地方得到，只是过程会漫长些，痛苦些。
这些费用中，起决定性的因素为销售预期，固定投资，投资回报率，净利润和内涵报酬率，这点希望你自己学习了，内容太多了。
4. 你这个问题我不知道如何回答，因为在外资做管理说来也简单，那就是靠流程。为什么我们国企总是乱糟糟的，就是因为总是几个人说了算，拍脑袋做法；而外资，你做任何事都有规矩，按流程作就是了。至于管理上的技巧，那太多了，比如B-FMEA(business),D-FMEA(design),P-FMEA(process), Risk management, conflict management, team building, 等等都是有专门的课程和技能的，这点只能靠你自己学习，或者公司的培训了。一般大一些的公司都有这样的培训，你可以和HR联系下看看
5. 你这个问题，我觉得你也可以尝试下，不过要想清楚。因为就你目前的情况来看，我觉得发展的都还不错，基本职业道路都已经上了正轨，能被猎头挂上号，以后的职业道路不会太艰难，但是转型要慎重，我也重复多次，机械行业，出去容易回来难。当你达到你目前的层面，去转销售，也不是低级别的销售了，所以应该还是不错的发展，因为工程师的道理到了瓶颈，从销售渠道突破职业路线，我觉得可以，我自己也曾这样想过，但是这困难，就像你自己说的，很多时候是非技术性的。潜规则不是问题，几分钟就会；关键是你的关系网，这是致命伤，如果你对自己的软技能没有足够的信心，还是不要尝试了。但是如果你觉得自己与人打交道没问题，而且在工程师转型管理的道路上又遇到困难的时候，你可以尝试下。给你一个简易，关系网可以从供应商开始发展，逆向思维，要知道供应商手里的客户远远比你现在知道的要多的多，搞定供应商，然后间接取得客户的信任。这路很漫长，你要慎重。
呵呵，反正，我胆子比较小，非技术性的东西，不太敢去赌，你自己把握自己的情况吧。
先这样吧，我一下午终于把积累了那么多天的消息都回复完了，晚上要开始加班了，呵呵
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