阿米巴模式中如何正确划分组织架构
阿米巴组织划分维度之一：产品
按照产品划分阿米巴组织，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。
这种组织结构形态，在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。
以产品为维度划分的阿米巴组织，每种产品线是一个独立的阿米巴组织，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。
阿米巴组织划分维度之二：区域
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。
按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。
按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。
阿米巴组织划分维度之三：客户
以客户为维度划分的阿米巴组织，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。
对于阿米巴组织划分，很多企业难以分清何时按客户划分，何时按产品划分。企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。
按客户划分阿米巴组织的企业也有很多，例如金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。
阿米巴组织划分维度之四：价值链
识别阿米巴组织基本的作业链，首先，即识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。
柏明顿
2024-10-19 广告
正确划分阿米巴组织，首先要从认清阿米巴组织划分的目的开始。 阿米巴组织划分的目的包括四个方面： 透视企业实际状况；内部传递市场压力，实现内部竞争；达成全员参与的经营；快速大量培养经营管理人才。
而划分过程还要满足三大划分前提条件 ：1、能够独立经营核算，即每一个最小单位都有自己的营收；2、是一个能够独立完成业务的单位；3、划分成能够执行公司目标和方针的单位。
下面我们就来详细说说划分过程中的这三大条件：
细分后的阿米巴需要有明确的收入并能准确计量收入来源，同时能够准确地计算出为获取这些收入而进行的成本费用支出。即准确掌握阿米巴的收支状况，然而在阿米巴模式中数据往往十分繁杂，仅靠人工的数据分析常常很难及时准确地呈现收支状况，这时就需要一些专业的阿米巴落地软件实现阿米巴经营的数字化，可视化。
细分后的阿米巴必须是作为一项独立业务而存在，是一个拥有最小限度职能的单位，在经营过程中有钻研创造的空间，阿米巴长可以通过改善经营，体会到自身的事业价值。
组织的细分不能阻碍公司目标与方针的执行。如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，增大协同的难度，那就无法完成公司的使命，也失去了阿米巴经营的意义。
只有遵循以上三个基本条件，企业才能够真正地通过阿米巴模式划分小核算单位，完成阿米巴经营导入的第一步！打下良好的组织基础，再引入信息化手段，逐渐实现数字化、透明化经营。最终通过企业内部自上而下和自下而上的顺畅沟通，提升员工对企业的责任感和凝聚力；通过有效授权，真正实现员工主动参与经营！
