Question

如何向丰田精益生产学习成本优化？

Answer 1

在降本方面，我们经常容易走入一个误区，即业务链条如果分10个环节，每一个环节都是最低价，最后总成本自然最低。
但在丰田的质量与成本逻辑关系中却大相径庭，他们强调：第一次做对，在前面的环节多投入一分，在最终总成本上就能减少十分，节省成本的原因就在于避免了中间环节的错误。
在学习丰田管理模式时，尤其要注意，避免掉入坑内。
不能只在意学习丰田庖丁解牛般地将生产各环节进行细致分析，拧干每个环节的最后一滴水分，更要注意丰田成本管理的内在逻辑关系。
不能对各生产环节不分青红皂白的一揽子硬性降本，而要鼓励在前面的生产环节把控好质量、做好做优，从而减少后端整改、维修带来的二次成本增加。
其实，制造业更是如此，如果不考虑各工序间的质量与成本的逻辑关系，盲目一揽子降低所有工序的成本，将会在后期产生难以预计的损失。只有回归到制造的本质，才能找准解决降本问题的核心。

Answer 2

有的企业平时很注意节约，什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸，甚至一根棉棒的使用，都有严格的规定，这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来，简直只是小巫。
因为事情还是靠人做的。
任何一个到过丰田汽车的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。
事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。
1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。
据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。
可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。
但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。

Answer 3

答：民营企业最好还是一点一点从消除浪费做起,做一些实际有效的小的点的改善,把全员参与的改善文化先搞起来.

Answer 4

做好自己就好，没有沉淀，没有过程，没有长期优化，根本学不来。

Answer 5

有的企业平时很注意节约，什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸，甚至一根棉棒的使用，都有严格的规定，这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来，简直只是小巫。
因为事情还是靠人做的。
任何一个到过丰田汽车的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。
事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。
1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。
据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。
可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。
但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。