太原重型机械集团有限公司的发展策略
一．抓住国家政策机遇，为企业发展创造了有利条件。
（1）顺利实施了债转股。
根据中发（1999）12号文“关于实施债权转股权若干问题的意见”，太重于1999年5月向山西省经贸委申请享受债转股政策。2000年6月，太重与中国华融资产管理公司签订了额度为3.05亿元的债转股协议，2001年7月，太重与华融公司共同设立“太原重型机械（集团）制造有限公司”。通过债转股，每年可减轻企业的财务费用负担近2000万元。
（2）利用配股募集资金和国家财政贴息贷款，实施了以高新技术提高装备水平为目标的技术改造。
几年来，利用上市公司配股、财政贴息贷款等政策共募集资金2.98亿元，全部用于产品结构调整和以高新技术提高装备水平为目标的技术改造。先后从美国、意大利等发达国家购置了世界最先进的数控高精度内外圆磨床、高精度数控立车、大型高精度磨齿机和专用镗铣床等设备40余台（套），使公司的装备水平上了新档次，数控设备的价值量已经占到公司设备总价值量的65%以上。改造后的太重油膜轴承分公司的销售收入由1998年的1960万元上升至2002年的5000万元，其装备水平和产品质量在国际上名列前茅。改造后起重机分公司的销售收入由原来的8000万元，增加到2000年的25000万元，其技术水平达到了国际同类产品先进水平，具备了较强的国际竞争力。
二．大力推进技术创新，为企业快速发展注入了活力。
（1）大力开发引智、借脑工程。
几年来，太重技术中心在充分发挥自己技术人员积极性的基础上，与清华大学、上海交通大学、东北大学、太原科技大学（原太原重型机械学院）等国内知名院校成立了产品联合研究室，实行科研成果共享；与国外日立公司、瑞士a.雷茨公司、西班牙d.f公司、德国k.fn等公司联合投标，共同开发国际国内市场；聘用德国、奥地利专家作为产品制造监理，按照国际标准生产制造。聘请了德国退休工程师，担任主任设计师，直接利用国外技术提高我们的产品水平。通过这些措施，大大提高了技术中心的研发能力和水平。
2002年初，太重技术中心被国家经贸委、财政部、国家税务总局、海关部署认定为国家级企业技术中心；国家人事部、全国博士后管理委员会批准太重设立博士后科研工作站；国家知识产权局、国家经济贸易委员会批准太重成为全国企业专利试点示范企业。
（2）利用高新技术，全面提升了企业技术创新能力。
几年来，一是投资338万元，用于提高设计装备水平，实现了设计人员人手一台计算机，结束了爬图版设计的历史，大大提高了工作效率和工作质量；广泛应用了cad、cae、cam、capp、pdm等现代信息技术，采用了三维动态优化设计，实现了产品的“无差错设计”。二是应用国际先进的电控、制动等技术，不断提升产品技术水平。在主导产品中高新技术的价值量由80年代末的5-15%，提升到30%-40%，有效地保证了产品的质量。三是创建了太重国际网站，建立了内部局域网，实现了信息资源共享，为全面实现现代信息管理奠定了良好基础。又筹集了300多万元，实施全公司信息化管理联网和局部erp实践。
（3）大力研制开发新产品，延伸了企业的产品领域，在市场上进一步塑造太重品牌。
1999年以来，我们提出了实施四大产品平台战略：对起重机、挖掘机、轧钢、锻压设备等传统产品实施精品战略；对车轮、车轴等铁路产品实施规模战略；对煤炭深加工产品实施绿色产品战略；对高科技项目实施高起点、高效益战略。几年来，太重一直坚持、贯彻和落实这一战略思想，在做好已有产品并不断提升其技术水平和产品档次的同时，先后自主研究开发了一批具有国际先进水平的新产品，如：世界最大的1200吨桥式起重机、φ2000mm巨龙穿孔机。合作制造了亚洲最大的深圳世界之窗旋转舞台、直径0.5米—2.5米的西气东输螺旋焊管机组等产品。与清华大学、中国矿大、鞍山焦耐院等联合研制的互联式清洁型焦炉机械设备系列、干法选煤成套设备系列、粉煤劣质煤气化成套设备系列、干熄焦成套设备系列等煤炭深加工产品，具有国际先进水平，符合环保要求、具有战略带动性的潜力产品。
三．规范了企业法人治理结构，实现了决策和监督的有机统一。
1994年太重被列入全国100家现代企业制度试点企业，1997年改制为国有独资公司，同时依照《公司法》设立了董事会、监事会和经理层。1999年以来，太重严格按照现代企业制度的要求，建立起了规范的法人治理结构，明确了董事会、经理班子、党委会、职代会各自工作的职能和议事规则。
几年来，太重始终坚持了董事会、党委会、党政联席会、总经理办公会、职代会等科学决策、保障监督的制度。凡是涉及企业发展等重大事项，都由总经理办公会议，党政联席会对方案进行充分论证，董事会集体研究决策，党委会参与把关，职代会实施监督；凡是生产经营活动，由经理班子直接决策独立运作；凡是涉及职工切身利益的分配制度改革、减员增效措施、房改、医改等事项都要由党政联席会研究，职代会（或团组长会）讨论通过；凡是人事任免、工资分配等比较敏感的问题，都要实行事先公示，由党政联席会决策，职工代表大会（或团组长会议）表决通过。 通过这些办法，太重实现了各项重大决策的规范化、民主化、科学化，保证了企业各项改革、发展措施的顺利实施。
四．以三项制度改革为突破口，从体制上、机制上消除了阻碍生产力发展的因素。
太重前几年之所以经营困难，主要是因为企业职工思想观念滞后，改革、管理滞后。为此，我们以“三项制度”改革为突破口，全面推进了企业的各项改革，提升了企业管理水平。
以营销人员收入分配为突破口，全面推行了分配制度改革。 1999年初，针对严峻的订货形势我们及时制定了《经销费用按营销额提成的经销分配办法》，这一政策的实行极大地调动了经销人员的积极性，产品订货量迅速增长。在此基础上，全面推开了分配制度改革，在技术人员中实行了效绩工资制；在一线生产工人中全面实行了计件、联产计酬工资制；在管理人员中实行了岗位工资制。通过分配制度改革，使太重职工的实际收入与档案工资彻底分离，按照贡献大小进行分配，极大地调动了职工的工作积极性，初步建立起富有生机和活力的具有太重特色的分配模式。
