小公司如何管理好团队
团队不论大小，都是由人组成。因此做好管理很重要，小公司如何管理好团队呢?下面我来给大家支招，欢迎阅读参考!
基于小公司的特点，梳理些基础概念， 小公司团队管理需求的三个特点：
1. 简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题;
2. 说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受;
3. 可以落地。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。
做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事
1. 想想怎么赚钱(经营)
2. 为了赚钱要做什么事(管理)
3. 做这些事需要哪些人(人力资源)
4. 这些人明天要做什么(计划)
5. 这些人昨天做了什么(总结)
一、 想想怎么赚钱(经营)
如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。
如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。
需要注意的是：
无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。
管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。
二、 为了赚钱要做什么事(管理)
知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点(上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选址服务)、注册公司、购买设备设施等等。
所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些;花多少时间做这些，花多少精力做哪些。
如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
需要注意的是：
小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。
在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的.表现。
管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。
这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的 KPI 都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。
管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
三、 做这些事需要哪些人(人力资源)
雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。
说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。
说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。
对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：
1. 这几个活会干么(胜任)?
2. 不会愿意学么(潜力)?
3. 什么时候能来上班(到岗)?
4. 愿意加班么(补位)?
5. 想要多少钱(成本)?
撑起摊子，跑起来是最重要的。
需要注意的：
岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的事情呢?
编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。
沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润;给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
四、 这些人明天要做什么(计划)
人和事加在一起就是计划。
很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。
事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。
大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。
衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了
1. 明天要做什么?
2. 需要准备什么?
3. 会有什么成果?
4. 存在哪些风险?
5. 可有应对方案?
最低标准是 1，逐步可以提高到 3，到 5 就要看机悟性和企业能否活到那一天了。
需要注意的：
管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。
当你没有计划时，你正在计划失败。
计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。
战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。
五、 这些人昨天做了什么(总结)
制定计划容易，总结复盘很难，很难。
小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。
每天的团队工作会，主要议题：
1. 确认目前进度;
2. 依据进度调整明天工作安排;
3. 沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。
需要注意的：
大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。
先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。
小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。
五件事背后是一个词：务实。
君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。
公司在韩国是上市公司，不过刚刚进入上海，目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低，感觉大家的凝聚力很差，总是要我去逼着他们，他们才会做的好一些，我一放羊，业绩就下来了。 关于部门的建设我也做了一些，比如，让每个人看书，我提供书，每人半个月时间，看完了读书心得，大家分享;确立了部门文化：说到做到，只认功劳，敢担责任，但是管理起来还是有些力不从心。
现在的问题是：
1.我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样?
参见前文第四件事，工作计划做的不够细，员工对于成果没有清晰的预期。
把计划做细，如果有资源的话设置目标激励员工，效果会更好。
2. 如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。
团队首先要有一个统一的目标，想要一条心做事最好的方法是成为利益共同体，如果团队没每人都可以预期足够吸引人的回报，就容易形成合力。这就是现在很多创业公司给员工股份的原因。
3. 作为一个领导，如何来管理自己的员工，他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢?
找顺序，1-5，依次确认方向、事情、团队、计划、执行、总结。
4.交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理?给他演示?一次可以，次数多了，好像也皮了。
错误的原因是什么，是方向错了，还是计划错了，是能力不够，还是激励不够。针对的去解决。
