Question

表扬与批评

Answer 1

“学校管理就是发现问题解决问题，如果不能发现问题，那就是最大的问题。”受这句话的影响，我们在平时的管理中，就尽可能的去发现问题，记录问题。在周末开例会的时候，就滔滔不绝一览无余地把问题抛出来，会议之后让人感觉自己一周的工作毫无是处，完全被失败所笼罩。

回过头来想一想，感觉的确有需要改多么之处。心理学上有一个重要的墨菲定律，在一定的心理暗示之下，事件就会朝着你心理的预期方向发展。一个走钢丝的运动员，越是担心从钢丝绳上掉下来，那么他掉下来的概率就越高，几乎有怕什么就来什么的倾向。

表扬是一种积极的心理暗示，批评是一种“警醒式”的心理暗示，在管理中，两手都要用，两手都要硬，适时而发，适时而用。

多用表扬，少用批评。表扬能使人感到自己价值的存在，在自己的心理暗示下，员工们积极踊跃，群情振奋，干劲儿十足。会觉得整个团队充满温馨，充满力量。反之批评之下，胡子眉毛全乱套，价值没有得到认可，功劳全部否定，感觉自己一无是处，实在过大于功也。

拿破仑擅长口头嘉奖士兵，就连将军、元帅之辈，拿破仑也常常在口头上给他们许多奖励，称这个是“英雄骑士”，那个是“勇者中的勇者”，等等。而士兵们和将帅们也十分津津乐道于自己从拿破仑那里得到的这种“奖赏”。

有位企业家说：“人都是活在掌声中的，当下属被上司肯定、受到奖赏时，他才会更加卖力地工作。”戴尔·卡耐基也曾说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然下属只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”

领导的有效性更多的是来自领导的关心和鼓励，而不是忽视和批评。特别是在激励下属上进、发扬成绩方面，表扬是不可缺少的手段，这是一种“正向”的激励。

日本学者和专家曾经在某个公司进行了这样一个有意义的实验（选自染谷和巳的《上司不成为“魔鬼”，组织就无法运行》）：研究者们把公司领导划分为四个小组：批评的小组、表扬的小组、什么也不说的小组、适度批评并适度表扬的小组，并考核这四个小组的工作成果。最终这四个小组的成果排名情况是，最糟糕的是什么也不说的小组，次之是光批评的小组，然后是光表扬的小组，取得最高成绩的是适度批评并适度表扬的小组。

根据这些有意义的研究结果，我们不妨提出一个批评与表扬的二八法则：用80%的精力来发现下属的优势，对下属突出的表现进行毫不吝啬的表扬；用20%的精力来发现下属的缺点，对下属不当的错误予以毫不留情的批评。

实际上，许多优秀的经理人都非常注重这一点。世界头号体育商人，《哈佛学不到》的作者马克·麦考梅克经常检视自己在实际工作中批评人与表扬人的比例是不是出现失调。一旦他发现自己训斥人的次数超过表扬人的次数时，他就会检讨自己，让自己更多地表扬下属。他认为：“赞扬别人不仅使别人感到舒服，而且也使自己感觉舒服，受益很多。”

南美桑达公司有一条三一律。该公司总经理安德烈·那瓦罗解释说：“我们尽可能把批评减到最少。我们有一条规律。如果你在公司内发现你自己看某人不太顺眼，你觉得他不该那样办事，你先什么话都不要说，你可以把它写下来，直到你从那个人身上找出了三个优点——可以是针对公司政策、规定或我们的某项习惯——你才有资格提出一项指正。”

当然，我们说批评与表扬要遵循二八法则，并不是一个绝对化的概念。表扬也好，批评也好，要因人因事而定。有的人可以批评多一点，有的人批评可以少一点；有的事可以批评，有的事不可以批评。但有一点是肯定的，我们要把自己主要的时间和精力用于关注下属的长处，而不是下属的短处，多一点表扬，少一点批评。