绩效管理的八大误区
作为顾问，我到过很多企业，在我参加过咨询的几十家企业中，我发现绝大多数企业都存在比较严重的绩效管理问题——一些是绩效方案设计上的缺陷、一些是执行上的不合理、还有一些是认识上的误区。可以说这些问题是形形色色和多种多样的，它们以不同的形式表现出来，对企业的经营管理、员工士气产生着极大的负面影响。我把这些问题进行了归类，我把它叫作绩效管理的八大误区。
绩效管理仅是人力资源部的事情
绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。
绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。
人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。
如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。”
目标体系不严谨
绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。
去年我在河北唐山一家大型的集团企业lh调研时就又碰到了这个问题，下面是我同lh人力资源总监唐先生的简单对话：
“唐经理，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？”
“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”
“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？”
“说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。”
“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？”
“不是。”
“你们有指导目标建立的流程和方法吗？”
“没有。”
后来lh集团成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了《绩效管理手册》和《绩效指标词典》，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。
绩效管理成了奖金分配的手段
大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。
我曾经在云南昆明一家糖业企业fh进行过绩效调研，发现由于fh过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致fh的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。
缺少支持目标的绩效计划
有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。
我曾在浙江仙居一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部胡经理的一段对话：
“胡经理，你好！你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法？”
“暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”
“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？”
“我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。”
“你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的。”
“企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！”
“不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？”
“好的。”
实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。
缺少绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。
很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。
kpi不合理
我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个kpi指标的性质时发现有以下问题：
◆定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。
◆长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。
◆成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。
◆财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在bsc四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。
◆财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。
执行过程的僵化或随意思想
指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？
我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。
而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。
绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。
不健康的企业文化
我曾经见证过北京一个it企业，因为不健康的企业文化，使绩效管理体系到了很难实施的地步。
在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的kpi指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。
在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上还是在不断地抱怨，说指标制订得太高，很难实现。
在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观原因。
绩效管理是组织中重要的管理活动，但是在实践中也存在一些常见的误区和挑战。以下是八个常见的绩效管理误区：
忽略员工的反馈和意见：绩效管理不仅是管理者对员工的评估，也是员工与管理者之间的双向沟通。如果管理者忽略员工的反馈和意见，可能会导致员工对绩效管理的不满和不信任，从而影响绩效管理的效果。
过分依赖定量指标：定量指标可以提供重要的绩效数据，但是过分依赖定量指标也可能会忽略员工的其他重要贡献和表现。因此，绩效管理应该综合考虑定量和定性指标，并采用多种评估方法。
缺乏透明度和公正性：绩效管理需要公平和透明的评估和反馈，否则可能会引起员工的不满和争议。因此，管理者应该建立公正和透明的评估标准和程序，并向员工提供充分的反馈和说明。
忽略员工的成长和发展：绩效管理不仅是对员工表现的评估，也是对员工成长和发展的支持和帮助。如果管理者忽略员工的成长和发展，可能会导致员工的离职和流失，从而影响组织的绩效和成长。
将绩效管理与薪酬挂钩：虽然薪酬可以作为激励和奖励的一种方式，但是将绩效管理与薪酬挂钩可能会导致员工对绩效评估的过分关注和争议，从而影响绩效管理的效果。
缺乏员工参与和反馈：员工参与和反馈可以提高绩效管理的效果和员工的参与度和认可度。如果管理者缺乏员工参与和反馈，可能会导致员工的不满和失去对绩效管理的信任。
只关注短期目标和结果：绩效管理不应只关注短期目标和结果，也应该考虑员工的长期发展和组织的长期成功。因此，绩效管理应该综合考虑短期和长期目标，并采取相应的措施和计划。
缺乏持续的跟进和支持：绩效管理需要持续的跟进和支持，以确保员工能够实现他们的目标和改进他们的表现。如果管理者缺乏持续的跟进和支持，可能会导致员工的失去动力和目标导向，从而影响绩效管理的效果。
