Question

什么是圆桌骑士？

Answer 1

集体决策是大家脑力共同运作的过程。多开圆桌会议，可以集思广益，从劣中选优，从优中选优。

（1）形成集体决策的方案

一个集体领导者的最重要工作之一就在保证已选对了框架。而实际上可能就是这位领导者在做框架的工作（虽然至少该请其中少数的几位批判一下）。或是这位领导人可要求该集体不要只讨论决策本身事宜，同时也应该讨论在根本上是否有做决策的必要。如此一来，通常会迫使集体的成员提出他们各自对目前问题框架的宝贵意见。虽然，领导者必须导引出集体对共同框架的一致意见。当然，是领导者而非集体的成员在负责保证已选定一个适当的框架。

在选择框架的过程中，领导者也可以同时要求集体讨论，在所有已提出的可供选择的框架中间，要如何作出最后的选择。但领导者应该尽量避免说出他或她所偏爱的某项最后选择。当领导者的偏好让大家知道后，很多集体成员的点子——包括有些不错的在内——将会听不到了。

（2）收集情报

整个小组通常都会被牵涉参与情报收集方面的工作。分歧的思考是出色集体情报收集工作的核心。鼓励人们尽可能海阔天空地去思考，提出他们所能想像得出的诸多疯狂点子。

对杰出集体决策的最大障碍可能非“冲突就是坏事”的错误观念莫属。如果一项集体决策过程想要超越集体思维的限制，那（各种理念间的）冲突就非有不可，而且珍贵无比。若冲突是发生在一种彼此相敬如宾的气氛中，那它就能导致较高品质的预测与估计。

冲突仿佛是思考里挥之不去的牛蝇，能刺激我们的观察与记忆，鼓励我们去发明创造，让我从驯羊般的消极无为状况中惊起，集中意志找出一条路……冲突是我们内省与创造力所不可缺的一项要素。

（3）防止不健康的冲突

健康的冲突绝大多数发生在下列的集体：

④其领导者了解良好框架问题的必要性。

②有兼容并蓄的组织成员。

⑧运用经设计的决策过程以延缓一致性的意见在早期出现。

为了尽量扩大组群的分歧性，要选择那些在背景上与思考风格上都有差异的小组成员。如果成员们能以很多不同的方式来思考问题，那他们就愈有可能产生出冲突性的理念。如此他们就愈有可能彼此互相教导学习一些别韵事务，而他们相互间的冲突将能导致新的见解出现。

举例说，有些看来只要有电脑专家参与就行的决策，也可试着将一些市场行销或会计方面的员工涵盖在小组内。

同时，你也必须把集体管理妥当以保证冲突是发生在理念上，而不是成员问的人际冲突。

很多领导者能使决策小组有适当分歧性的简单办法，就是挑选那些会直觉式攻击他们的人，用以求得不同的方式来做决策。同时，现存的很多心理学测试也能协助分析人格上的差异，而其中某些将会在组合决策集体方面特别管用。

“感性”型的人对细微末节有精确的观察，喜欢吸收更多的事实。一位感性型的经理主管会偏爱思考（非感觉）式的作风，有流于冷静强硬务实的倾向。

在组合一个工作集体时，要想办法去了解你属下中的哪一位在相对于各种观念下，会自然而然地处理事实，哪一位会与分析型相反，是凭靠胆识感觉处理事实。然后将他们凑在一起，这样一个妥善的具推理判断技巧的组合集体就能为你那重要且复杂的问题卖力。千万别假设以为“思考”型的人士在业务上的表现会一贯性的比“感觉”型的出色（例如，“感觉”型的人在测试中能够将密码化的信息解码，而“思考”型小组成员就无能为力）。“感觉”型的人可能会在发掘有变化性的框架或了解大局方面有特别的能耐。但若到了要在几个清晰的可供选择方案间做慎重的抉择时，“思考”型的技巧通常又是不可少的。重要的是，要了解如何才使有独特长处或缺点的人们能彼此互补，取长补短。管理良好的专案工作小组就能将不同的人才均衡化。

（4）防止早熟一致性意见

另外一项有助于鼓励健康性冲突的步骤，就是成立不同层次级别的集体。通常领导者会将收集情报的小组分隔为更小的不同层次级别的集体，好各自集中注意在不同的工作上。但若要更特别明白些，便可为同一项工作分派两个不同层次级别的集体同时并进。那么对目前的问题他们肯定会获得不同的观点。

同时，也可试着在每一次的集体会议上指派某些扮演唱反调的角色。即使是一位软弱型的异议者出现，还是会对决策有所裨益。

作为决策者必须牢记，不要指派同一人在所有时期中老扮演唱反调的角色。因为整体集体会学到去漠视他或她的存在。

同时，你也可以要求每一位与会者就每一项重大的问题都至少提出两个不同的看法。如此就可防止任何人与某一个别观点靠得太近。

此外，集体的领导人可透过脑力激荡，侧面思考，与创意性过程研究的技巧来获得具有生产力的冲突。

集体决策的过程相对个人决策要复杂得多，也要有效得多。

集体决策最怕的就是产生内讧，一旦产生内讧，决策必然失败。避免内讧的办法就是成员之间互相尊敬。

人们会与集体中的其他成员有所争议，但仍可维持相互间的尊敬，只要组织机构能教导它的员工做到——对事不对人。

有几个技巧将对集体成员间维持互相尊敬有所裨益：④在集体初阶段的会议中，其领导者可趋近每一位小组成员跟前，解释“我为什么要选你参加”。这是一次细述吹捧每一位成员过去所做贡献的机会。

②领导者要确定每一位成员都已对所有关键性的问题发表过意见。

领导者可借着问某位成员所提问题的一面，进而发展出由其他成员的另一方面所形成的问题。例如，若某一会议中产生设计部门与生产部门间的冲突，一位制造部门的人说，零件该再设计，如此，才不致打断生产流程。此时你可以要求另一位设计部门的员工详细说明要如何才能办得到。

若集体甚至在发生尖锐的不一致观点时都能携手合作的话，他们就已成为卓越的解决问题者了。为说明起见，请考虑下列的会计上疑难杂症：

一位女士在一家珠宝店买了一条78元的项链。她给了这位珠宝商一张面额100元的支票。但他没有足够的零钱在手边，因此到隔壁的一家商店用那位女士的支票换了100元的现金。他回来后将项链与所找零钱交给了女主顾。稍后这张支票跳票，他必须赔偿隔壁商家的损失。他原先所付项链的成本是39元。他总共的现金损失是多少？当把这个问题发给大家时，大多数人都是一头雾水。

在我们经验中，仅约三分之一的经理主管答对。但当集体一齐来解题时，成员会互相说对方搞错了。集体的成员讨论起来（通常是脸红脖子粗的），但他们通常都能得出正确的答案。在一次研究中，解答此问题的小组中有60％是答对的。有更重要意义的一点是，在实质上，发生互相尊敬冲突的每一个小组，最后都找到了正确的答案（顺便一提，其正确答案是61元。一个简单的解题方法是运用会计上的框架：列出收益项目与费用项目）。既要发生争议又要互相尊敬是卓越群体决策的关键。

当某项重大决策的情报收集层面完成时，摊在桌面上的事实证据应已丰富到无人感觉其观点被忽略的程度。整个集体现在可将注意力集中在发展出一套有系统的方式，就像我们在上一章中所介绍过的主观线性模式等，用以做选择。集体的成员可能会将分派过的主观线性模式等，用以做选择。集体的成员可能会在分派给不同因素的权数大小上有不同意见，但所有成员至少都应感觉到集体最终所喜用的权数——它将决出最后的抉择——已被合理的选出。在理想上，每一个人都应同意遵照一套良好的决策过程办事，甚至在他或她对某些投入因素有不同意见的情况下，也不例外。

但有时强烈的不同意见会造成各持己见的僵持场丽。人们可能会对某些在情报收集期间所做的估计产生剧烈的争议。或是他们可能就分派给决策因素的权数表示强烈的不同意观点。有些人甚至认为，一项其他人认为是不采用某一特殊步骤的决策因素，就真的是该采用这项步骤的理由（例如，某一制造业的问题在于是否继续留在一个面临不可预测的国外竞争的制造市场中时，很多主管可能会认为这种竞争情况就是该退出的一个明白理由。而其他的人则感觉说，为应付这项竞争所学到的经验，将对整个企业的长久未来有好处）。

当有基本的歧异僵持不下时，集体应将各方面所根据的事实性判断与假设，从其价值判断中隔离出来。对每一项假设都查找毛病，收集进一步的资料（必要的话，可请外界的专家提供意见），以降低或消除事实上的不同意见，然后想办法找出更能配合双方价值观的新替代方案。集体成员之间要做到互相尊敬，保留争议是惟一的前提条件。

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