Question

求翻译！！！！英译汉 英语不好， 求大家帮帮忙

Property management came under much
scrutiny in the mid to late 1980s, particularly in
the public sector where numerous reports by the
Audit Commission[1,2] and National Audit
Office (NAO)[3-7] exposed inadequate
management practice. Two of the major criticisms
were the lack of a strategic approach to property
management and the limited recognition of the
value of these assets by property users and
operational decision makers.
In the period since, there have been numerous
developments internally and externally to
organizations. Many organizations have
responded to the challenges and introduced a
number of measures in order to improve their
management practice related to operational
property. Initiatives such as internal rental
systems (asset rents), planned maintenance
programmes, co-ordinated occupier audits, and
valuations of the portfolio (asset registers[8])
have all become much more widespread.
Organizations have become increasingly aware of
both the problems and opportunities with regard
to their operational property.
The environment in which all organizations
operate has changed dramatically since the mid-
1980s. From a period of high growth and general
expansion, organizations have had to refocus their
efforts to manage a recessionary situation. This
has had a direct impact on their occupational
requirements both in terms of the amount of space
required and the cost of occupancy. Downsizing
and cost cutting have been the driving force in
many organizations.
The property industry has also been affected by
the declining economic situation and the general
oversupply in the property market. Property
values have fallen dramatically but this has not
necessarily resulted in lower occupation costs.
The value of an owner-occupier's portfolio has
declined so that what was once seen as a potential
asset became a major liability, especially in
situations where a redundant building had no
likely redevelopment value in the near future and
no alternative tenant.
While organizations need to cut their costs,
property has become increasingly illiquid. These
two forces have changed the way in which senior
managements consider the resource, focusing to a
greater extent on costs and property's impact on
main activities. The potential sale or
redevelopment value has become secondary and
organizations are more acutely aware of the risk
associated with property occupation.
Local authorities have been exposed to all the
external changes and pressures mentioned above.
They have been going through a period of cost
cutting, working within more and more restrictive
budgets. They have been caught by the downturn
in the property market and are unable to dispose
of surplus property. They have, however, also
been under an additional set of pressures.

Answer 1

物业管理受到很大
审议中期到80年代后期，尤其是在
公共部门，如经有关的许多报告
审计署[1,2]和国家审计署
办公室（审计署）[3-7]暴露不足
管理实践。两个主要的批评
分别是一对财产缺乏战略方针
管理和有限的承认
这些资产的价值属性和用户
业务决策者。
在此期间，因为有无数
向内部和外部的发展
组织。许多组织
回应挑战，并引进
多项措施，以改善他们的
管理实践相关业务
财产。各种倡议，如内部出租
系统（资产租金），计划中的维护
方案，协调占用审计，
投资组合的估值（资产登记[8]）
都变得更加普遍。
组织越来越意识到
双方的问题和机遇方面
其运作的财产。
环境，使所有组织
运行的环境已发生了巨大变化中期以来，
20世纪80年代。从高增长，一般期限
扩张，组织不得不重新调整其
努力处理经济衰退的情况。这
已对直接影响他们的职业
要求无论是在数量方面的空间
需要和占用成本。缩编
和削减成本一直是驱动力
许多组织。
房地产行业也受到影响
下降的经济形势和一般
在物业市场供过于求。财产
值急剧下降，但这并没有
必然导致较低的成本占领。
一个业主占用的投资组合价值
下降，使一度被看作是一个潜在的
资产成为一个主要的责任，尤其是在
情况下没有一个多余的建设
在不久的将来和可能的重建价值
别无选择租户。
当组织需要削减成本，
财产已越来越缺乏流动性。这些
两股力量已经改变了方式，高级
管理层考虑资源，重点向一
更大程度上的成本和财产的影响
主要活动。潜在的销售或
重建价值，已成为中，
组织更敏锐地认识到风险
相关的财产。
地方当局已接触到的所有
外部变化和上述压力。
他们已经经历了时间成本
切割，工作范围内越来越多的限制
预算。他们已落入经济衰退
在房地产市场，无法处理
剩余财产。 ，但他们也
压力之下的另一套。

Answer 2

物业管理下多了
在中期检查,特别是在20世纪80年代末
在众多的公共部门报告
审计委员会[1,2]和全国审计工作
办公室(挠)[3-7]暴露的不足
管理实践。两个主要的批评
是缺乏战略途径吗
管理和有限的识别
这些资产的价值,由物业使用者
经营决策者。
在这个时期以来,已经有无数的
内部和外部发展
组织。许多组织都有
对这个挑战,推出了
数量的措施,以提高他们的
管理实践操作
财产。内部租赁等
系统(资产)、检修。租金
计划、协调、占用审核
估值的组合(资产登记[8])。
都变得更加普遍。
组织已经逐渐意识到的
机遇和两种问题的重视
对他们的操作性能。
这个环境,在其中所有的组织
操作中期后发生了戏剧性的变化
20世纪80年代。从一段高速增长和一般
扩张,组织已经把他们的
努力控制通胀的情况。这个
有一个直接的影响他们的职业
要求的数量的空间
所需的费用。裁员
和削减成本一直驱动力
许多组织。
在房地产业也已经被感染了
下降的经济状况和一般
在房地产市场供过于求。财产
价值已大幅减少,但这已经不是
在低成本必然使职业。
owner-occupier值的组合
拒绝这样一度被视为一个潜在的
资产已成为一个主要的责任,尤其在
情况是多余的,房子里没有
可能在不久的将来,重建的价值
没有可供选择的房客。
而组织需要削减成本,
产权日趋流动。这些
两种力量的方式已经改变了
管理资源,主要考虑的问题
更大程度上成本和财产的影响
主要活动。潜在的销售或
重建的价值已成为中等及
组织更强烈地意识到危险
与财产的职业。
当地政府已经接触到所有的
上述的压力和外部变化。
他们已经经历一段时间的成本
切割、工作在越来越多的限制
预算。他们已经被衰退
在房地产市场和无法处理
剩余的财产。他们都是如此
受到额外的压力。

Answer 3

物业管理审查了很多世纪80年代中期到晚了，特别是在公营机构的许多报告的审计委员会(1，2Z和批示(nao)(3-7Z暴露足够的管理做法。两个主要的批评是没有战略应用程序