Question

项目组合管理

Answer 1

组织的成长源于成功的项目，这些项目生成了新的产品、服务或者程序。管理者越来越关心从组织中的项目里获得更好的结果，以及获得更好的跨组织运营。

项目经理最常见的抱怨是项目看起来似乎是随机发生的，并没有和任何的战略保持一致，并且人们也不知道项目的总数和范围。结果是，人们感到他们所从事的很多项目目的交叉，很多项目组织并不是真的需要，总体上来说项目太多了。但是如果组织是为其战略重点来选择项目，这种感受就会得到减轻。将项目选择基于首要的战略之上，就会向角锚一样，将各种散落的难题集中于一体，待尘埃落定后——形成一个有利于项目成功的环境（格雷厄姆和英格伦，2004）。

每个组织都会从将项目与战略关联起来的过程当中得到好处，这个过程通常被称做项目组合管理。建立贯穿组织的合作需要高级管理者用系统的方法来对待项目。也就是说，他们将项目看做是一系列有内在联系的活动，它们为实现一个共同目标而联系在一起。这个共同目标就是实现组织的总体战略。通常来说，所有项目从同一个资源池当中选择资源，因此，他们是存在内部联系的，因为他们使用的是同样的资源。从这个角度说，这些项目所组成的系统本身就是一个项目，这些更小的项目会通过各种活动形成更大的项目目标（组织的目标）。

任何缺少高级管理层团队合作的情况，都会在组织当中造成反弹。如果高级管理者没有如期待的那样以身作则，那么让组织中余下的人来实现他们期待中的行为，就几乎没什么希望了。任何缺少高级管理层合作的情况都一定会反映在项目团队的行为当中，仅仅靠项目经理一个人来解决由此产生的问题，成功的可能性很小。

项目组合管理：能够和现代管理实践相互兼容吗

布莱恩·埃尔文（Brian Irwin），PMP，在项目集管理和项目管理领域工作多年。他分享了他关于实施项目组合管理的一些想法。

我焦虑地坐在PMO总监的办公室里，等待就我所准备的实施组织级项目组合管理过程的倡议书做演讲。我花了几个月的时间来起草这个流程，并且与公司的几位关键干系人做了几轮的评审。我完成了我的准备，并且我知道，我会出色地完成这项任务。

这个演讲花了30分钟的时间。经过一段看起来无休止的沉默，但是实际上可能只有十几秒钟，PMO总监终于提出了他的“判决意见”。“我是唯一一个对你所提出的这个流程感到强烈心痛的人吗？”我的心都沉下去了，同时我在想，在这个流程当中，我忘记了加入哪些环节吗？他继续说：“你提出的这个流程在这里无法执行，因为你倡议一位副总裁放弃资源（包括人力资源和财务资源）来交给另外一位副总裁，这会对他所在的部门构成危害。”

迄今为止，我已经在几个组织当中实施过项目组合管理流程，各家的成功水平有所不同。从理论上讲，实施这个流程的前提对于组织而言听起来是非常有吸引力的——将组织当中的所有项目以及其他工作都和组织的战略保持一致，以此为依据来分配资源，并且按照组织战略来进行交付。然而，事实往往不是这样。向组织当中引入项目组合管理流程，即使是在那些项目管理流程已经非常成熟的组织当中，也至少是一项里程碑式的举措。如果你要打破陈规，那就好像是拿汤匙去驾驭泰坦尼克号。

迄今为止，我在每个实施项目组合管理的项目当中都会遇到的挑战是，项目组合管理所能承诺实现的状态与现代业务管理的实践之间似乎存在一种差异。这在上述PMO总监的评论当中非常明显。现代项目管理实践会由于他们特定部门的绩效而奖励单个的管理者，尤其是在高管这个级别上。项目组合管理则需要：还是同样这些管理者和高管，为了整个组织的利益，从他们的馅饼上切下来一块，然而他们的绩效依然会以整个部门的绩效去评估。你觉得我描绘的这幅画面存在什么问题吗？

这看起来并不大的差异，是项目组合管理在组织当中实施的初期就失败的最主要原因。项目组合管理流程在组织当中的开发通常是相对简单和一马平川的。对于管理当中的大多数事物，挑战都在于人的因素。对于期望能够从项目组合管理中收获好处的组织来说，人员的行为、激励因素，以及实施议程都一定要考虑周到。

在组织当中，极少有情况是所有的资源都集中在一个资源池当中。绝大多数情况企业还是以不同部门的形式组织的。这些部门最终会组成一个法律实体，也就是一个“公司”。一家公司的预算在一般情况下是按照各种各样的因素而在各个部门之间分配的，如部门大小、盈利性，以及预测到的成长。如果你所在的组织恰好是为数不多的运营和项目工作都与公司战略保持一致的，那么你是幸运的！如果公司的年度预算恰好是按照战略计划来分配的，那么你就更加幸运了。那么，我们应该做些什么呢？

答案说起来简单，但是实施起来却特别困难。当前设计的组织形式需要被重新考量。简单地实施项目组合管理，就像PMI所定义的那样，是远远不够的。执行长官和管理层的最终责任以及奖励系统必须提前就构思好，并且被搭建在系统当中。在盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）的著作《管理的未来》（The Future of Management，2007）中，他介绍了IBM所开发的“崛起的商业机遇”（Emerging Business Opportunities, EBO）流程。自2000年推广以来，EBO流程快速地演变成一种综合系统，用于识别、人员配备、财政支持以及追踪IBM内的新的业务发起[哈默尔（Hamel）和布林（Breen），2007]。在项目集的前5年，IBM推广了25项新业务。然而这个实例并不是直接就能够应用在项目组合管理当中，但是这是一个提升高管的合作参与和伙伴关系的很好的实例。

我现在正在积极参与另外一项项目组合管理流程的开发和实施工作。和很多情况相同，我们所谈到的这家组织还在学走路，就迫切地想跑了。虽然说迫切的愿望和对项目组合实施的渴望是令人推崇的特点，但是如果不是流程实施的所有方方面面都得到了充分考虑，那他们可能会面对各种各样偶然事件的打搅（2010）。

如果项目组合管理很好做的话，为什么不是谁都做呢

在项目组合管理实施的时候，政治在组织生活当中发挥了很大作用。当管理层将他们的角色看做是根据一个事先各方同意的战略来定义、选择，以及执行项目时，管理层的选择就反映了组织公认的目的和意愿。然而，预算的设置通常是一种“非赢即输”的情况：如果一个部门胜利了，那么其他的就失败了。这创造的是一种局部最优化，也就是某个个体的最佳状态破坏了集体的最佳状态。

要解决这个问题，第一步是管理层要作为一个团队团结协作，开发一套流程，目标是鼓励新形式的行为。如果高级管理者没有如期待那样以身作则，那么期待项目团队成员来执行这种变化就是不合理的。

然而，请记住，有各种作用力会抑制有效的项目组合管理实施的行为。这里，我们的意图在于，帮助全能项目经理建立起对于这些作用力的意识。因此，在有备而来的前提下，项目经理能够更睿智地选择他的战场。