Question

人才管理的关键点

Answer 1

　　导语：人才是企业的第一资本。“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。

　　人才管理的关键点

　　1人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。

　　2认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。

　　3对关键人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。

　　【内容延伸】：

　　什么要提倡对关键人才的主动管理?

　　因为，关键人才是有职业生命的。再好的人才，作为企业关键人才的服务时间往往是有限的。以企业高管这种关键人才为例，相关调研显示，目前中国企业高管的平均年龄在47岁左右。国内某省的一份调查数据显示，民营企业总经理平均年龄在42岁左右，其中低于50岁的超过80%，低于40岁的达到40%以上。当人才成为企业的关键人才，自身各方面都达到了成熟，经验、年龄、专业能力都达到了一定的高度，可以为企业创造出较高的价值。但关键人才会老去，人才的巅峰状态会逐渐消退，关键人才的退出是必然的。就像足球运动员一样，足球明星们的黄金时间往往是有限度的，当巅峰不在的时候就是挂靴的时候。

　　如何才能做好对关键人才的主动管理呢?从管理实务上，应重视以下内容：首先，企业有完善的人才培养体系和有序的关键人才继承计划，解决企业关键人才的供应，这个目前国内很多企业已经重视起来了。其次，企业有完善、科学的人才退出机制，关键人才能够完美的谢幕，这个方面目前大多数企业都还不够重视。第三，企业能持续的做好核心岗位与关键人才的匹配，保证核心岗位上关键人才处于高绩效的工作状态，这个需要完善、科学的岗位管理、绩效管理，以及企业**的'负责、重视和践行。

　　可以肯定，随着国内企业人力资源管理水平的不断提升，会有越来越多的企业在做好关键人才的保留和培养两项重要工作的同时，主动的对关键人才进行管理，以持续保持关键人才队伍的竞争力，使得企业的关键人才队伍成为企业的竞争力的源泉。

　　关键人才的主动流失原因主要有三种

　　(1)关键人才认为自己没有得到公平的回报。这里所谓的回报是多方面的,主要包括收入、尊重、发展机会、成长等。市场经济中，关键人才对企业的贡献如果得不到对等的回报，不仅他们自身会不答应，其他竞争对手也会乐意给予他们公平回报的机会。

　　(2)关键人才没有得到满意的发展环境。关键人才，不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、善意、规则透明、文化健康的内部环境。当企业内部环境对关键人才不够包容、不够开放、不够善意时，关键人才在企业里往往难以生存;当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，关键人才的才能也比较难以发挥。

　　(3)关键人才的职业目标与企业的发展不匹配。企业有自己的使命、远景、价值观，关键人才也有自己的使命感、职业追求、价值观。关键人才无法认同企业的价值观，或者关键人才认为企业的远景实现无法达到自己的职业追求时，都会选择离开。

　　在关键人才的保留上，企业通常会采用九种措施

　　(1)法律留人：和关键人才签订竞业限制协议、商业秘密保护协议、主动离职补偿金等措施，为关键人才流向同行业企业、利益关联企业设置障碍;

　　(2)金手铐留人：通过股权、期权、分红权、购房购车无息贷款等措施来绑定关键人才的中长期服务，使关键人才离不开企业;

　　(3)回报留人：提供行业里有竞争力的薪酬福利，提供企业内部领先的收入水平，建立企业内部人员对关键人才的充分的尊重;

　　(4)发展留人：为关键人才提供定制化的职业发展规划，在发展机会、学**机会上向他们倾斜，保障他们职业的竞争力和专业水平的持续提升;

　　(5)感情留人：企业通过**的个人关怀，企业人力资源部门的人性化措施，企业对关键人才家庭的关怀等，使得关键人才对企业充满感情;

　　(6)事业留人：企业能够不断向前发展，并具有伟大、可实现的目标，能够给到关键人才向前前行的动力和**。

　　(7)退出留人：为关键人才解决后顾之忧。包括：为关键人才退出提供各种形式的生活补助，保障关键人才未来生活的品质;关键人才退出后享受的荣誉员工身份和福利待遇，这有助于关键人才的心理满足和对企业的情感依存;关键人才退出后为服务企业继续建言和奉献的机会等等。

　　(8)文化留人：企业拥有优秀的企业文化，在经营哲学上具有深厚的底蕴，能够获得关键人才内心的认同。

　　(9)团队留人：企业具有高素质的员工，团队搭配合适，团队合作意识强，执行力强、工作效率高，便于关键人才取得事业上的成功。

　　国内企业对关键人才的管理分为三个阶段

　　从目前国内企业的实践来看，按照国内企业在关键人才的管理上所要解决的主要课题差异，可以大致分为三个阶段：

　　第一，关键人才保留阶段。大部分中小型企业基本上处于人才保留阶段，这些企业主要靠感情留人、事业留人，但由于和规模企业相比回报不高、发展不快、团队素质较低，面临着关键人才主动流失的风险和压力，外加上内部基本上没有形成供应机制和供应能力，只好把关键人才的保留当做关键人才管理的重点。

　　第二，关键人才培养阶段。对于具有一定规模、或者处于成长阶段的企业来说，相对于关键人才的保留，更看重关键人才的培养。企业在飞速发展，对关键人才的供应需求大，单靠外部供应满足不了需求，因此非常重视关键人才的内部培养，并把建立起关键人才的内部培养体系和健康的内部供应机制作为关键人才管理的重点。处于这个阶段的企业，在关键人才的保留上主要靠发展留人、事业留人、法律留人、团队留人等。

　　第三，关键人才主动管理阶段。对于一些优秀的规模企业来说，在关键人才的保留和关键人才的培养两个方面都做的比较好，企业现有关键人才、以及后备关键人才都很充足，这些企业在关键人才的管理上基本上处于主动管理阶段，会主动的请不适合的关键人才离开，并保持关键人才处于最佳年龄段。处于这个阶段的企业，在关键人才的保留上更多地靠金手铐留人、回报留人、退出留人、文化留人等措施。