如何完善全面预算管理
导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
如何完善全面预算管理
一、全面预算管理的实施现状
我国企业十几年来对全面预算管理进行探索和实践，形成了一套比较完善的理论体系，一方面促进了我国企业积极的进行理论创新，另一方面，也为我国经济效益和社会效益的提高奠定了基础。
但是全面预算管理在我国取得重大成绩的同时还存在一系列问题制约着其发挥应有的作用，这主要是由于全面预算管理在我国实行的时间较短，加上我国仍有部分企业受传统计划经济的影响。这些问题主要表现在以下几个方面：
(一)企业对全面预算管理的缺乏足够的认识
企业全面预算应该包含完整的预算指标体系，即将销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等包含在内的全面的管理体系。但是，目前很多企业却存在这样一个误区：将全面预算管理等同于财务预算，并且将全面预算管理的工作只交给财务部门完成。这就导致了企业的预算过程根本没有体现“全面”的特征，没有发挥全员参与、全程控制、全面考评的优越性。
(二)全面预算管理没有强有力的组织作为保障
有些企业虽然根据全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但是这些体系的组织设置却参差不齐，有的企业高层只在组织中挂名，并没有真正参与到全面预算管理中，企业的各部门之间没有就预算管理定期进行交流沟通，广大职工作为预算的最主要的实践者也没有真正参与到预算管理中，这样就是的全面预算管理只是形式上的虚设机构，没有真正发挥其全面管理的作用。
(三)预算编制缺乏客观性
全面预算管理是为了客观真实地反映企业的收支情况，但是很多企业在编制预算数据时却没有遵循客观性的原则对预算数据进行合理的编制，具体体现为：企业没有深入考察自身的实际情况;
没有将企业的战略目标作为预算编制的重要依据;没有结合历史数据和未来业务的扩展情况;没有考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素;估计预算数时采用过于简单化的方法，如随意运用增量预算或者减量预算的方法。这样一来，就导致企业编制出的预算不够科学、客观，使得预算过高难以完成，或者使得预算过低不能发挥应有的指导作用，或者与事实不符难以执行。
(四)全面预算管理缺乏有效的控制制度
全面预算是企业进行总体规划的一种具体化的表现形式，其所表述的数量是在理想经济活动状态的所呈现的。但是，由于外界环境的复杂性和企业自身经营状况的多变性，企业要顺利完成预算指标难免遇到各种各样的`阻碍。
因此，企业在进行批准预算、执行预算时，应该建立有效的预算控制制度来及时发现问题并提出改正措施。但是在实践中，没有建立预算控制制度的企业不在少数，这样就导致预算在执行过程中有较大的随意性，预算调整不够严谨、科学，预算的权威性和严肃性受到威胁，导致最后执行结果与预算数据产生较大差异，企业只能被动接受这种现实，而失去了主动调整的机会。
(五)企业绩效评价、激励机制不够健全
全面预算管理从总体上讲是企业对经营活动进行合理安排、有效控制的手段，从个体上讲，是企业管理人员对各职能部门和员工进行绩效考核和奖惩的重要依据。但是有些企业的激励机制不健全，导致企业员工认为无论是否按时的完成预算计划，由于没有合理的绩效评价标准和奖惩措施，对自身的结果都是一样的，进而在执行预算时工作的积极性较差，导致企业不能及时完成预算。而如果企业给予员工以物质或者精神激励，则能大大激发员工执行预算的积极性。
二、完善企业全面预算管理的策略
(一)改变全面预算管理的认识，正确认识全面预算管理
长期以来，受传统观念的影响，我国企业往往将预算管理作为财务部门的工作，其他部门并没有责任执行全面预算管理的任务，只是为预算管理提供一些辅助数据或者做一些次要工作。这种错误的观念影响着全面预算管理职能的发挥。
实际上，全面预算管理是企业为了保证战略目标的实现而实施的一种手段，能够直接影响企业的内部资源配置。一方面，全面预算管理的目的是为了实现企业的战略目标，其出发点是企业的战略规划，对企业战略目标进行量化并且落到实处;
另一方面，企业在实施全面预算管理时运用价值管理的手段，能够有效的促进企业内部资源的整合，并将各部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得全面预算管理的结果对企业的业绩考核更具有导向性和系统性。企业只有对价值链进行客观、全面分析的基础上制定合理的预算，才能保证企业内部的各个职能部门和个人的利益有效协调，进而促进企业的价值创造。
(二)建立健全全面预算管理组织，为全面预算管理工作的顺利开展奠定基础
全面预算管理的特点在于“全面”，是一种较为先进的管理模式，该体系包含了财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等。其中，财务预算是其核心内容，其他预算是重要的组成内容。因此，实行全面预算管理不能由财务部门单独进行，而是应该考虑其他部门介入共同管理。目前，全面预算管理实施较为成功的组织机构是全面预算管理委员会和预算管理工作组。
首先，应该建立全面预算管理委员会，细化全面预算管理的目标。全面预算管理委员会是整个预算体系的核心，处于决策、领导地位。委员会主任应该由企业的高层管理者(董事长或者总经理)亲自担任，根据企业生产与经营、投入与产出、效率与安全、企业近期与远期目标来审定企业的年度经营目标，以此作为编制预算的指导思想和具体依据，编制合理的预算;负责对年度预算执行方案审议和审批;对企业的实际情况与预算不相符的情况进行分析，并及时调整预算;对预算的执行情况进行考核等。
其次，应该成立预算管理工作组，将全面预算管理工作落到实处。预算管理委员会编制预算以后，需要各个职能部门执行预算，将预算落到实处，即企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。应该将预算目标划分成分预算和分目标，并规定由每个职能部门具体落实，使得每个职能部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
其中，预算管理工作组作为全面预算管理的日常工作机构，对各个职能部门的预算工作进行协调，组长由全面预算管理委员会任命，主要负责预算编制、预算控制、预算协调、预算分析及信息反馈等。
(三)建立健全预算管理的绩效评价、激励机制，实现业绩与职务的互动，提高员工参与热情
员工的工作积极性在一定程度上受到企业绩效评价、激励机制的影响，有效的绩效评价和激励机制能够提高员工参与到执行预算的积极性。企业在进行全面预算管理的实践中，应该将预算的执行情况与部门和员工的业绩考核联系起来，并作为企业人事晋升、任免的重要依据。
在对部门的员工的绩效进行考核时应该设置科学合理、公平公正的考核指标，并以此作为奖惩的依据，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的绩效评价、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。
