Question

急求人力资源管理实践调查报告

Answer 1

鄙人参与美的日用家电集团生活电器事业部的组织变革工作，这项工作包括事业部组织架构及对应的人事调整、人员精简等任务。当时通过对管理干部的能力与业绩的评价后，将一些业务关联性不大的干部进行了相互调动以求重新激发组织的活力。我的直接上司因为担心不同岗位的干部对调会因对岗位具体业务不熟悉而影响到公司的业绩，所以就把自己的担忧说给了当时事业部的总经理黄健先生，孰料总经理听后不以为然道：没事，管理都是相通，管人、管事、管财物。07年8月份的时候，黄健总晋升为美的日用家电集团的CEO，在日电集团本部变革会上黄健总对着集团各事业部老总及其它高管几十号人第一次提出了企业家的素质模型和对应的管理行为的要求。这让做在台下旁听的我又是惊讶又是佩服——管理真是相通的，当很多老板还在怀疑一些人力资源管理方法和工具的信度与效度时，黄健先生却已经找把这些工具实践到自己的日常管理过程中去了！

离开美的后，一直把黄健先生说的那句话放在心上，因为自己是从事人力资源管理岗位，所以一直试图想在人力资源管理与营销、生产等关键业务领域的管理之中找到他们的共通之处，并试图去寻找HR管理的最佳实践。可是遗憾的是，自己一直没有亲身经历或者体验参与关键业务领域管理工作，所以自然也就永远无法达到黄CEO的那种水平。后来在读完彼得·杜鲁克的《管理的实践》后以及陆续参与了几个人力资源项目后深刻的理解管理的几点要害，也发现了管理有其共通之性，就把这个权且当作探索最佳人力资源管理实践的一些想法吧。

1、管理就是通过他人达成组织目标的方式、方法及过程。这个定义告诉我们评价一个管理者是否合格不是看他自己动手做的工作有多厉害，而是看他带的每个团队成员水平有多高。评价一个管理者的业绩好坏不是看他自己亲手负责的工作结果是否达标，而是看他的团队业绩是否达标。既然管理的过程是为了达成组织目标，那么管理者就应该掌握设定组织目标的方法、根据组织目标去鉴定下属的职责任务与任职要求，进而挑选合适的“他人”、分解组织目标到团队成员、制定和控制达成目标所需的流程及规章制度，不断与下属进行评估总结反馈目标是否达成以及提供达成目标所需的资源、支持及所需的能力培养，及时认可和激励。围绕着这个定义，彼得·杜鲁克提出了目标管理。根据管理的定义，衍生出了我们人力资源管理所需的招聘管理、工作分析、任职资格、绩效管理、培训开发、薪酬福利管理。

2、管理的本质在于实践。不在于知而在于行，这条原则在现今的人力资源管理实践中已经成为真理了。在今天我们推行任职资格管理对岗位的KSA层面的要求里，我们对技能的定义是——对结构化知识的实际操作能力，就体现了行的要求；在我们推行素质模型的能力评价时，主张用行为等级锚定法去评估员工的能力也充分符合了这项真理；我们一直不断地推行绩效管理要求制定绩效计划、绩效过程实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈无不是向要告诉员工你要做什么、你要怎么做、你做得怎么样、你要如何改善，其重点也是落在员工的工作行为上；我们推行任职资格管理，去反反复复的鉴定岗位的行为标准，就是为了解决岗位员工要做什么、怎么做，按照什么做以及输出什么，我们再根据行为标准去推导资格标准的时候也是为了鉴定岗位员工能不能做，已经做到什么程度，怎样才能做到这种程度，其本质也是在于行。

3、基于管理的定义和本质来寻找与开展最佳的人力资源管理实践。以前在读一些500强标杆管理的时候总是弄不明白为什么像IBM、HP、DELL这样的公司对人力资源管理者的要求是那么高。比如在IBM做HR，一定要有业务部门的工作经验；又比如DELL总是将付遥（输赢一书的作者）等那种资深的营销管理人才提拔到培训部门担任要职。其原因在于人力资源管理者是要通过直接的人力资源管理方法、工具及过程来帮助组织成员实现组织的目标，也就是要求人力资源管理者能够通过各种人力资源管理的方法工具解决组织成员达成目标所需的“行”的问题，只有明白了这个道理才能体会人力资源管理者在企业的使命和价值，能实现这些要求就肯定是人力资源的最佳管理实践了。

现如今，很多企业的老板及管理者都非常抵触各种各样的人力资源管理方法与工具，出现这种现象的关键在于我们没有用活那些方法与工具，没有真正让这些方法与工具行动起来。

即使明白了管理的一些道理后，从事人力资源管理实践也不是那么简单的事情。就像我自己在实际工作过程中由于缺乏对业务的了解，包括行业、竞争对手、环境的了解，也包括企业的业务运营的流程和生意模式，总是无法找到解决组织成员“行”的问题的最佳人力资源管理实践，甚至无法明确人力资源管理实践的目标与重点。其实解决这个问题也不是很难，任何管理都是相通的，人力资源管理要讲究人力资源需求及现状分析，那么营销管理也要讲究行业现状及发展趋势分析、竞争对手现状及发展趋势分析、企业自身的swot分析，所以我们完全可以通过这种学习程序去简单的了解企业所处的行业状况，最有效的方法就是直接购买行业的分析报告来学习了，了解行业状况后根据收集到的竞争对手的情报信息去分析对手们是怎么干的，为什么要这么干以及以后它们想怎么干，企业自身的分析完全可以通过收集企业各部门的年度总结计划来进行了解，也可以通过访谈和持续的沟通来完成。基于对企业的远景、战略以及各部门的具体规划及策略的了解，再通过一些好的战略实现的工具比如BSC，就可以很轻松得得到我们在人力资源管理层面的实践目标（学习与成长层面就是人力资源管理层面）。美的在做人力资源规划的时候就有一种很好的顺序，先是业务部门出具自己的年度工作规划及策略，然后汇总到人力资源部，由人力资源部根据业务的实际情况出具合适的战略实践方案。

如果条件允许的话，我们还可以改变以往人力资源管理组织模式来加速人力资源和企业其他业务部门的融合，只有融合才能发挥企业组织成员的协同效应，才能帮助我们找到最佳的人力资源管理实践。以前我们总是将人力资源人为的割裂成招聘、培训、薪酬福利等模块，这是一种简单的演绎思维，现在我们要将这些模块整合在一个岗位上，这是一种归纳思维——在企业里面各个业务部门设置生产的人力资源管理岗位、营销人力资源管理岗位，这些岗位采用矩阵式的管理架构来有效实现人力资源与企业其他部门的融合。天下都分久必合，合久必分，人力资源管理难道就不可以了吗？当然，这里说的条件是指能够找到那种具有优秀潜质的人力资源管理人才或者企业人力资源管理运行的机制比较健全时，否则还是专业的人做专业的事比较可靠。

当然还有一种偷懒的方法，就是把人力管理者定位为企业各部门负责人的人力资源管理者。通过传授各部门负责人的人力资源管理知识、技能直接让他们完成自己的人力资源管理目标，现在很多企业都在上非人力资源经理的人力资源管理课程也是基于这种目的的。

无论我们采取什么方法在企业里面进行人力资源管理实践，HR负责人都必须意识到融合是前提条件。所谓的融合就是指通过善于发现他人或者团队的优缺点，通过及时认可或给与帮助，来建立HR部门的影响力和他人（部门）的关系。在加速HR与企业组织其它各成员的融合以及组织各成员之间的融合，身为HR的你又做了什么呢？