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项目管理模式的创新

Answer 1

项目管理模式的创新

　　项目管理模式的选择，要分析其是否有利于企业发展，是否有利于优质高效完成任务，是否有利于调动基层积极性，是否有利于提高综合生产能力，是否有利于提高经济效益等多方面因素。

　　工程项目作为施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，项目管理水平体现了企业的总体管理水平及形象，决定着施工企业的发展命运。因此，探索选择先进的项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和控制、提高项目盈利水平，具有十分重大的意义。中铁一局集团通过项目管理模式的改革与创新，项目管理日趋规范、发展质量有效提升，经营规模快速扩张，综合实力显著增强。

　　原有项目管理模式的回顾

　　在计划经济向市场经济转型之初，特别是项目法实施以来，中铁一局集团基本上采用三级项目管理模式：集团公司(指挥部)—子分公司(项目部)—工程队，即一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团公司、子公司和工程队的三级管理模式。通过项目法施工实践证明，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，对提高项目经济效益作出了突出贡献。但从全局特别是项目整体综合经济效益角度而言，三级管理模式也存在一定的不足和缺陷，制约了项目经济效益的进一步提高，具体表现在以下几个方面：一是管理机构庞杂、管理人员冗余;二是管理层次重复、管理职能交叉;三是本位主义思想严重，难以形成整体效应;四是成本核算流于形式，项目盈利水平低下。

　　项目管理模式的创新

　　近几年，中铁一局集团针对原有项目管理模式存在的问题，遵循“减少管理层次、强化统一管理、严格绩效考核、提高管控能力”的原则，不断创新项目管理模式，根据工程项目特点、合同要求等具体情况，分为一级直管型、二级联控型、混合型、模拟股权型四种管理模式，并针对子分公司管理不受控的项目推行项目责任承包管理模式。

　　一级直管型项目管理模式。针对铁路客运专线特大标段工程施工项目，从扁平化管理入手，以集团公司项目部代表集团公司履行合同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部组织集团公司各子分公司以项目队形式进行分包施工，各项目队以责任成本包干为主要形式组织施工生产，实现项目部对整个项目的一级直管。

　　优势：一级直管型项目管理模式具有“集团整体效应、资源统一调配、项目管理扁平、资金成本管控”的优势。项目部发挥集团优势，充分利用各参建单位专业所长，合理安排生产布局;实行物资、机械设备、周转材料的统一招标采购、调配使用，避免重复投入;实行扁平化管理，项目成本控制采用“一级直管、两级核算”的模式，项目部作为项目成本中心和利润中心，项目队是内部责任成本的核算单位，待项目获得利润后按规定进行利润分配，有效控制责任成本。

　　缺陷：集团公司项目部管理人员由集团公司配置，各子公司项目队作业人员由子公司配置，集团公司项目部无权调配子公司项目队人员，容易造成政令不畅。

　　二级联控型项目管理模式。针对铁路客运专线较大标段工程施工项目，以集团公司项目部代表集团公司履行合同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部选择子分公司分包施工，子分公司成立项目部，下设作业层承担施工任务。

　　优势：二级联控型项目管理模式是对原有三级项目管理模式的改革，实行二级管理。集团公司项目部通过加强施工组织，大宗材料、机械设备集中招标采购，资金集中调度，统筹安排对外协调工作，大大提高了集团作战能力，避免了费用的重复开支。同时，利益共享，风险共担，对目标责任成本范围之内的风险，由子分公司项目部承担;之外的风险由集团公司项目部承担;而对项目完工后实现的盈利，由集团公司和子分公司按比例分配，明确了项目成本控制责任。

　　缺陷：机构设置仍有重叠，管理人员较多，管理经费开支较大;集团公司大量施工生产资源主要集中在各子分公司，实施二级管理，势必要子分公司投入施工生产资源，而子分公司在投入经济资源的同时，又没有对项目的控制权，短期内见不到回报，影响了子分公司的参建积极性;利益主体不一致，两级核算脱节，集团公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的控制单价上讨价还价，虚增了项目成本，集团公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，无法挖掘成本控制空间，成本控制力度不足。

　　混合型项目管理模式。根据需要，一级直管型和二级联控型在一个项目上综合应用，费用和利益分配按两种模式完成份额分别进行计算，同时承担相应的责任与义务。

　　一级直管型和二级联控型优缺点共存。

　　模拟股权型项目管理模式。针对涉及多专业、多工种、技术难度大等大中型工程施工项目，由集团公司组建项目管理委员会，对项目部实施统一管理;项目部按照项目规模、工程特点和专业要求进行资源配置，选择或者竞标选择参建单位，各参建单位以作业队形式组建施工队伍，作业队在项目上归属项目经理部管理指挥;各参建单位按照各方投入人力资源、承担作业任务比重确定模拟股权，分享利益，承担风险，完成合同标的任务，实现项目管理目标的项目管理组织模式。

　　优势：模拟股权型项目管理模式通过博弈方式促使项目成本趋于合理，保证集团公司和参与施工及管理各方利益最大化。集团公司、项目部和各参建单位，根据承建项目内容、施工环境及市场行情，各自分别测定项目工、料、机、管理费及其他资源投入所需成本，计算项目成本和预计实现利润，据此确定项目承包利润，根据实际完成利润，实施项目成本控制和超额利润分配。

　　缺陷：各参建单位由于管理水平的差异，在施工环节的衔接配合上容易发生冲突和矛盾;同时，各参建单位负责施工的项目难易程度不同，一旦投入与利润不成正比，容易同项目部发生单位之间的经济纠纷。

　　项目责任承包管理模式。集团公司针对因规模扩张导致资源配置不足、项目经营过程受控程度下降、项目亏损等问题，通过对所属子分公司经营特点和成本现状调研分析发现，各子分公司经营项目的专业、不可控因素及经营风险大致相同，但效益反差很大，关键在于各子分公司对项目的管控力度及项目的受控程度不同。为加强项目管控能力，充分发挥各级领导班子成员的.个人能力和管理经验，推行落实了项目责任承包管理模式。

　　项目责任承包管理模式是指将公司的项目管理大化小，采取“人盯人，责任田”式的管理，健全激励约束机制，明确职责、权利和义务，按照就近的原则，各子分公司除党政正职及主管生产、技术、经营、财务等方面的领导在机关本部工作外，其余领导班子成员均分区域承包负责2～3个项目，承包人将主要精力放在项目管控上，形成“管理前移、重心下沉、责任到人、绩效挂钩”的管理模式，以解决项目经理及项目领导班子成员因个人能力和经验欠缺造成的项目管控能力下降的问题，强化公司对项目过程的管控力度，遏制和减少项目亏损，提高项目盈利能力。

　　项目责任承包管理模式的推行落实，需要注意以下几点：

　　认真梳理评估在建项目，合理确定实施范围及承包目标。每年度对在建项目进行一次认真的梳理和评估，筛选出进度、质量、安全、成本等方面管理不受控的项目，对管理不受控的项目必须实施“项目责任承包管理模式”，根据不受控项目地域分布、工程特点、项目管理资源配备等情况合理确定实施范围、划分承包单元、明确责任承包人、确定管理目标并签订目标责任书，确保通过“项目责任承包管理模式”增强项目领导力量、提高项目管控能力、改善项目经营状况。

　　承包单元根据项目数量和领导成员人数合理划分，每个承包单元以2~3个项目为宜，承包单元的划分充分考虑个人能力和精力，以项目新老搭配、管理能力强弱搭配、规模大小搭配、难易程度搭配、成本盈亏搭配为原则，保证每个承包单元的规模大小、难易程度等与人员配置、管理能力互相匹配。

　　保持项目责任承包人和项目主要管理人员的相对稳定，不随意更换项目责任承包人，对于项目责任承包人因故确实不能履职的项目，及时确定后续责任承包人并明确相应承包责权。

　　将承包项目的领导班子成员个人绩效与承包项目的经营结果挂钩，打破领导班子副职绩效分配大锅饭制度，实行副职领导个人薪酬与承包项目经营结果挂钩，即副职领导的个人薪酬不但与公司经营绩效考核挂钩，而且要与承包项目的经营结果挂钩，进行绩效考核、兑现奖惩;同时，把承包项目的执行情况和经营结果作为衡量领导干部能力和任用干部的主要条件之一，增强其对承包项目的管理责任心和积极性。

　　对项目管理模式的思考

　　在当前条件下，实行一级直管型项目管理模式无疑是最佳选择。通过近几年集团公司项目管理模式创新实践证明，从优化组织结构、简化管理层次、提高管理效率、强化管控能力、资源效益最大化等方面来看，在当前条件下，实行一级直管型项目管理模式无疑是最佳选择。只有采取一级直管型项目管理模式，实行扁平化管理，企业才能真正成为项目的资金管理中心、效益核算中心和利益分配中心，增强项目成本管理的直接性和透明度，使企业直接面对项目，直接参与项目经营，才能有效提高对项目的管控能力。项目管理论坛

　　但是一级直管型项目管理模式的有效实行，需要在人才和队伍管理机制上实施突破与创新，打破原有用工模式，建立具有可操作性的人才管理和施工队伍管理运行机制。目前，集团公司正在进行积极的探索和实践中。

　　建立内部人才市场。目前大多数施工企业，各类管理人员均隶属各自单位，这种人才管理机制在实行一级直管型项目管理模式时，集团公司项目部对下属单位的人员只有使用权，而无调配任免权，在施工过程中会造成人力资源的调配不畅。建立内部人才市场，所有管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘，这样可以优化人力资源配置，促进人才合理流动，这是有效实行一级直管型项目管理模式的前提，它可以从根本上解决项目部人员“来”的渠道和“退”的去路。

　　建立内部劳务市场。前些年，随着建筑市场竞争的不断加剧，施工企业千方百计降低工程成本，精简机构和人员，企业自有作业队伍日渐萎缩，工程项目劳务作业越来越多地依靠外部劳务队伍来承担。而在新的形势下，施工企业要积极转变传统的管理思路，充分利用社会劳动力资源，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的劳务队伍，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，各项目部需用时，一律采用招标方式，到劳务市场择优自主选择(在同等条件下，优先使用自有队伍);并对劳务市场实行动态管理，建立信誉评价体系和激励惩处机制，加大监督管理力度，推行“黑名单”制度，杜绝使用不顾大局、掣肘要挟、管理不善、资源落后的队伍。同时，鼓励内部职工牵头组建“架子队”，从任务划分、人员待遇、工程单价等方面给予政策倾斜，建立优秀劳务工有限转录机制，形成长期、固定的激励机制，推进架子队建设，实现施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，满足施工生产需求。

　　工程项目管理是一个复杂的系统工程，项目管理模式的选择也是相对的，没有最好，只有适合。对于任何一个企业而言，采用何种模式，要因地制宜，只有适合本企业实际，最实用、最简约、经得起实践检验的，才是最好的;项目管理模式的选择要根据企业综合实力和工程项目特点，从客观实际出发，从综合经济角度着眼，分析其是否有利于企业发展，是否有利于优质高效完成任务，是否有利于调动基层积极性，是否有利于提高综合生产能力、是否有利于提高经济效益等多方面因素，选择合理可行的组织形式，灵活机动，扬其长，避其短，切不可照抄照搬、千篇一律。同时，不管采用何种模式，企业均要根据自身实际情况和项目施工的要求，建立一系列的管理办法和绩效考核措施，加强对项目的管理和控制，实现项目利润最大化。

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