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现代企业管理重点内容

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Answer 1

第一章
企业： 从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。
特征：
盈利性，获得盈利是企业生存与发展的目的。
自主性，它是独立从事商品生产和服务的经济组织。
依法成立，有一定法律形式。
在生产、交换、分配等社会再生产环节发挥作用

管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
四层含义：
第一，管理是一个过程；
第二，管理的核心是达到目标；
第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；
第四，管理的本质是协调。
作用：
实现个体无法完成的目标。
整合集体力量，实现1+1>2。
节约资源，提高效率和效益。
增强士气、凝聚力量等等。

企业管理
根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取得经济效益的过程。
企业管理的任务
合理组织生产力
维护并不断改善社会关系
自然属性
与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。
社会属性
与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。
1916年法约尔提出管理的5项职能：
计划(plan)：确定目标以及实现目标的步骤方法。
组织(organize)：落实任务，组织人财物等生产要素。
指挥(command)：对各层各类人员的领导或指导。
协调(coordinate)：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。
控制(control)：监督检查纠正，确保计划目标的实现。

这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括：
计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环
境，控制保方向，最终目的是出效益。
科学管理阶段（20th初-40年代）
1911年泰勒发表《科学管理原理》标志着科学管理的诞生。理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。
目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）
代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等
其他（代表人物：法约尔、韦伯）
法约尔关于管理的5项职能和14条原则
韦伯的官僚组织理论
科学管理之父：泰勒
简历
著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”
科学管理的主要内容
科学管理思想和方法的应用案例：
UPS（联合邮包服务公司）司机的工作程序。
追随者和亲密同事：甘特
丰富了泰勒的科学管理理论
甘特图
泰勒的科学管理的主要内容:工作方法的标准化
工时的科学利用
差别计件工资制
按标准的操作方法对工人进行培训
计划职能与执行职能相分离
梅奥 霍桑实验
马斯洛 需求层次理论
（生理-安全-社交-尊重-自我实现）
赫茨伯格 双因素理论（保健—激励）
麦格雷戈 X、Y理论
现代企业制度: 是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。
现代企业制度的特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学
组织的概念：企业开展管理活动的总体框架结构。
建立的原则:根据企业的性质、规模、特点来灵活设置;
坚持统一领导、分级管理;
既要分工明确、又要便于协作;
要精兵简政。
组织机构的基本形式:
直线制（Line Structure）
职能制（Functional Structure）
直线职能制（ Line & Functional Structure ）
事业部制（Division Structure）
矩阵组织形式（Matrix Structure）
企业集团（股份制）的组织形式
模拟分散管理

第二章
战略管理的概念和特点:企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。
特点是:全局性
长远性
竞争性
相对稳定性
风险性
社会性
配置性

战略管理与运营管理的区别:战略管理:
同时考虑外部环境和内部条件
复杂、不确定、风险大
整个企业范围
重大的全局性的变化
以环境或期望为动力
运营管理:
注重挖掘和利用企业内部条件
相对简单、明确、风险小
局部领域、关注专业化职能
局部的、小范围的变化
以资源为动力

一个多元化公司往往有三个层次的战略：
公司战略
描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、组合分析。
公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。
特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。
经营战略
经营战略通常发生在事业部或产品层次。它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？
特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。

职能战略
职能层战略则是在经营层战略指导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？
特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。

稳定战略
即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。
该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。
一般说来，奉行稳定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。

发展战略
有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业 ；纵向一体化战略
这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。
多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化包括同心多元化和离心多元化。
相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。寻求协同作用。
不相关多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。
企业外部原因
1. 原有业务领域市场容量的有限性
2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率
3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性
企业内部的原因
1. 企业内部有剩余资源
注意问题：
1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略
2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。
3.多元化的程度。
补充：主要风险
1. 管理跨度加大，管理效率下降
2. 进入新的业务领域，风险加大
3. 对企业管理者素质要求提高
“一体化”一词是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。
一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。
后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，
前向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。

纵向一体化战略的优点:
对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。
纵向一体化可以降低成本。企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。
纵向一体化可以加强生产过程的控制。

纵向一体化战略的缺点:
不如专业化生产效率高。企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。
机动性差。
需要较多的经营资金
纵向一体化导致管理复杂化

收缩战略:
当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。
收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：
抽资转向战略
调整战略
放弃战略
清算战略

竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。
低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效率设计、生产和营销同类产品的能力。
差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。
集中化战略：战略目标为行业中某一特定市场。

成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。
成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求“积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。”

成本领先战略的优点：
1'低成本企业可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更大的主动权
2'能有效地防御来自竞争对手的抗争
3'企业的低成本地位能对抗买方讨价还价的能力
4'无论是在还是其他成本优势方面,那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍
5'可以有效地应付来自替代品的竞争

成本领先战略风险:
1'生产技术的变化或新技术的出现。
2'行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，从而获得更低的成本。
3'采用成本领先战略的企业往往专注于降低产品成本，因而容易忽视外部市场需求的变化。
4'受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本和价格优势，从而难以与奉行其它竞争战略的企业相竞争。
5'为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。

第三章
决策的定义:管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的原则:满意原则
若想使决策达到最优必须:1'获得与决策相关的全部信息2'了解全部信息的价值所在3'预期到每个方案在未来的执行结果.(但在现实中上述条件往往不能满足.)
决策的依据:适量的信息
决策的类型:
按决策影响的时间分：
长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。
短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。
按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）
战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。
管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。
业务决策：为日常工作提高效率而作出。
按决策的重复程度分：
程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循
非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。
按决策的起点分
初始决策
追踪决策
按决策的主体分
集体决策。优点：二人智慧胜一人
个人决策
按决策所处的条件或环境的可控程度分
确定型决策：条件可控，各方案结果确定。
非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。
风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。

决策过程:
1'识别机会或诊断问题
2'识别目标
3'拟定备选方案
4'评价备选方案
5'选定方案
6'方案的执行
7'监督和评估

经营决策的方法:
1.定性决策方法
定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法：
德尔菲法
头脑风暴法
电子会议法
哥顿法
淘汰法
环比法（0－l评分法）

第四章
市场营销的含义:个人和集体通过创造提供并出售,同他人自由交换产品与价值,以获得所需的一种社会管理过程.

营销是一种价值的自由交换,目的是满足双方的需要与需求,实质是客户需要与需求.
市场营销的相关核心概念:
需要、欲望、需求
产品
价值、成本、满意
交换与交易
关系与网络
市场
营销者与预期顾客

营销管理:
1、营销管理的实质是需求管理:
1、负需求
2、无需求
3、潜在需求
4、下降需求
5、不规则需求
6、充分需求
7、超饱和需求
8、不健康需求

2、忠诚的价值
3、价值传递过程的管理

五种竞争观念:
1'生产观念:认为消费者喜欢那些随处可以得到的\价格低廉的产品,因而生产性的组织致力于获得更高生产效率与更为广泛的分销覆盖面.
2'产品观念:认为消费者喜欢高质量多功能和特色多的产品,因而在产品导向的组织里,管理层总是致力于生产优质的产品,并不断的改进产品,使之日臻完善.
3'推销观念:如果对消费者置之不理,他们就不会大量购买本组织产品,因此企业必须主动推销和积极地进行促销活动.
4'营销观念:实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需求与欲望,并且比竞争对手更有效地传递目标市场所期望满足的东西
5'社会营销观念:组织的任务在于确定诸目标市场的需求,欲望和利益,并以保护或者提高消费者与社会福利的方式,比竞争者更有效更有力地向目标市场提供所期待的满足.

市场营销环境——宏观环境
特征:
1'不可控因素2'力量组合3'趋势

主要宏观环境因素:
人文统计环境 ：人口数量、人口结构、家庭规模、人口流动性 （人口学）
自然环境
经济环境：消费者收入水平、收入分配、消费结构
政治法律环境
技术环境
社会文化因素

五种竞争力量模型:
1'同行业的竞争者(细分市场内的竞争)
2'潜在的新参加竞争者(流动性威胁)
3'替代产品(替代产品的威胁)
4'顾客(购买能力)
5'供应商(供应能力)

消费者市场分析:
消费者市场分析——影响因素
1'文化因素:
文化
亚文化
社会阶层
2'社会因素:
参照群体
家庭
角色与地位
3'个人因素 :
年龄与生命周期
阶段
职业
经济环境
生活方式
个性与自我观念
4'心理因素 :
激励
知觉
学习
信念与态度

STP战略:
一、目标营销三大步骤
[ 市场细分
1．确定细分变量和细分市场
2．勾勒细分市场的轮廓]
[目标市场选定
1．评估每个市场的吸引力
2．选择目标细分市场]
[市场定位
1．为每个目标细分市场确定可能的定位观念
2．选择、发展和沟通所挑选的定位观念]
二、市场细分
1'市场细分与常用变量:地理变量
人文统计变量（年龄、性别、收入、职业、教育）
心理变量 （个性、生活方式）
行为变量 （购买时机）
2'有效细分市场的要素: 可衡量性
足量性
可接近性
差异性
可行动性
三、目标市场选定
1'评估细分市场
1)'细分市场的结构吸引力
2)'企业的目标与资源
3)'细分的规模和发展前景
2'选择细分市场的五种模式
单一市场集中化/选择性专业化/产品专业化/市场专业化/完全进入
四、市场定位

产品:是能够提供给市场用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、创意等。

产品的五个层次:核心利益/基础产品/期望产品/附加产品/潜在产品
产品组合决策:产品线/产品项目/产品组合/产品组合的四个尺度
产品线决策:分析方法:销售量与利润分析,BCG法/产品线相关决策
品牌化决策:品牌的定义:一种名称、术语、标记或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品与服务区分开来。品牌的六个层次:属性/利益/价值/文化/个性/使用者

服务的特性:无形性/不可分离性/可变性/易消失性

定价策略:1、价格的制订过程
选择定价目标---测定需求---估算成本---分析竞争对手的价格成本与提供物
---选择定价方法---选择最终价格
2、价格调整
[地理定价
价格折扣及折让
差别定价
心理定价战略
]
3、企业价格的变动
[降价的注意点
①低质量陷阱
②脆弱的市场份额陷阱
③钱袋陷阱
提价的方法
①采用产品与服务分列价目
②减少折扣
]
4、对竞争对手价格变动的反应
[维持原价
维持原价并采用非价格手段进行反击
追随降价，并维持价值不变
提价并推出新品牌来围攻竞争对手降价的产品
推出更廉价的产品进行竞争
]

渠道决策:选择渠道成员/激励渠道成员/评价渠道成员/渠道改进安排

促销组合:广告/销售促进/公共关系与宣传/人员推销/直接营销

第五章
生产过程
狭义的：指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。
广义的：指企业生产过程，从生产技术准备开始，到产品生产出来为止

生产过程的构成:
生产技术准备过程
基本生产过程
辅助生产过程
生产服务过程
附属生产过程

生产管理的任务:
通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，适时、适量、适价地生产出社会所需要的产品。
合理组织生产过程的要求：
生产过程的连续性/生产过程的平行性/比例性/均衡（节奏）性/柔性

生产管理的内容:生产战略决策
生产系统的设计管理
生产系统运行管理
生产系统维护与创新管理

生产系统的决策过程:
第一，生产系统功能目标决策，包括根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。
第二，生产系统结构的决策，它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构－功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配是通过调整系统结构与非结构要素实现的。

生产系统的功能目标：创新、质量、弹性、成本、继承性和交货

生产系统结构--功能关系特点：单一对应、功能相悖、极端优势

第六章
物流最早是美国少校琼西.贝克1905年提出:军备的移动与供应相关的战争艺术的分支叫物流.20世纪80年代初我国从日本引进物流概念.
物流定义:现代物流泛指原材料\产成品从起点至终点伴随相关信息有效流动的全过程.
第三方物流的特点:信息网络化/关系合同化/功能专业化/服务个性化
物流活动的构成:运输\保管\搬运\流通加工\包装\信息

质量:一组固有特性满足要求的程度
产品质量:是指产品能够满足要求所的特性,包括性能,可靠性,寿命,安全性,外观质量,经济性
质量管理的发展阶段:
一\质量检验阶段
二\统计质量管理阶段
三\全面质量管理阶段
特点:
上世纪40年代以前为质量检验阶段，仅能对产品质量实施事后把关，但是产品的质量不是检验出来的，因此，质量检验并不能提高产品的质量，只能剔除次品和废品。全数检验成本高，不适合大规模生产。
40-60年代，质量管理从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用哈修特工序质量图进行质量控制。哈修特认为产品的质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，所以将质量控制从检验阶段提前到生产阶段，实行过程控制。并采用抽样检验来适应大规模生产。
1961费根保姆提出全面质量管理理论。将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。

Answer 2

现代企业管理
第一章
1.企业：企业是集合土地、资本、劳动力、技术、信息等生产要素，在创造利润的动机和承担风险的环境中，有计划、有组织、有效率地进行某种事业的经济组织。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，享受权利和承担义务的经济组织。
2.管理的二重性：管理的自然属性 ,管理的社会属性。
3.企业管理：企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。
企业管理的目的：尽可能地利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。(基本目的:提高工作效率)
4.现代企业组织类型
单一企业
按照企业组织划分 多元企业
经济联合体
企业集团
国有企业
集体所有制企业
个体私营企业
按照企业的所有制关系 中外合资经营企业
中外合作经营企业
外资企业
劳动密集型企业
按照企业内部生产力各要素所占比重 资本密集型企业
技术密集型企业
独资企业或个人企业
按企业财产组织形式 合伙企业
公司制企业（股份有限公司和有限责任公司）
股份合作制企业
▲股份有限公司的法律特征：
①公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。
②公司的股份采取股票的形式，股票是公司签发的证明股东所持有股份的凭证。
③同股同权，同股同利，股东出席股东大会，所持每一股份有一个表决权。
④股东可以依法转让持有的股份。
⑤股东不得少于规定的数目，但没有上限限制。⑥股东以其所持股份为限对公司债务承担有限责任。
▲有限责任公司特点：
①股东人数有限制
②不公开发行股票
③严格限制股权的转让
④公司的设立比较简便
⑤注册资本额起点低
第二章
1. 管理理论的主要发展
泰勒（美国） 科学管理理论 《科学管理原理》 “科学管理之父”
科学管理阶段 法约尔（法国）组织管理理论《一般管理与工业管理》“现代经营管理之父”
韦伯（德国） 行政组织理论 《社会和经济组织的理论》 “组织理论之父”

①企业的职工是“社会人”
人际关系说 ②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率
(澳大利亚梅奥) 关键
③企业中实际存在着一种“非正式组织”
行为科学阶段
需要层次论(美国马斯洛)①生理的需要②安全的需要③社交的需要
④尊重的需要⑤自我实现的需要
双因素理论 (美国赫茨伯格)①激励因素②保健因素 (会区分)

第三章
1.管理的职能：
①决策:是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
②计划:是对未来组织所要从事的事业的谋划、规划和打算。（MBO目标管理）
③组织:指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力，物力，财力等各种资源效用的载体。
④控制:监视各项活动以保证它、们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
⑤领导:指挥带领引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
⑥激励:管理者运用各种管理手段刺激被管理者的需要。

2.计划编制的程序：
①收集资料，为计划的编制提供依据
②目标或任务分解
③目标结构分析
④综合平衡
⑤编制并下达行动计划
第四章
1.现代企业制度含义：
①现代企业制度是企业制度的现代形式。
②现代企业制度是由若干具体制度相互联系而构成的系统。
③企业法人制度是现代企业制度的基础。
④产权制度是现代企业制度的核心。
⑤现代企业制度以公司制为主要组织形式。

2.现代企业制度的特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学
3.公司治理结构：有关所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权利分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会和经理人员职责和功能的一种企业组织结构。

具体内容：▲决策机构：股东大会及其选出的董事会是公司的决策机构，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构。
▲监督机构：监事会是由股东大会选举产生的对董事会及其经理人员的活动进行监督的机构。
▲执行机构：经理人员是董事会领导下的公司管理和执行机构。
第五章
1.企业文化的内涵：①企业文化的核心是企业价值观。
②企业文化的中心是以人为主体的人本文化。
③企业文化的管理方式是以软性管理为主。
④企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。

2.企业文化的结构：①物质层②行为层③制度层④观念层

3.企业文化的功能：①导向功能 ②凝聚功能 ③激励功能④约束功能 ⑤辐射功能
第六章
1.战略的层次：
▲公司战略：是企业总体的、最高层次的战略，解决两方面问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么，我们应当在什么业务上经营；二是确定所从事的业务范围后在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。
▲经营战略：也称竞争战略或一般战略。主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题即主要解决竞争手段问题。它是企业赖以生存和竞争对手争夺市场的基本工具。
▲职能战略

2.企业宏观环境分析一般采用PEST分析法。

3.行业环境由五个竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品、当前竞争对手之间竞争的激烈程度。

4.内部环境分析价值链都包含哪些内容?
基本活动：物流输入、生产运营、物流输出、推广及销售、服务。
支持性活动：基础性活动、技术活动、人力资源管理与开发。
5.核心竞争力的特征：有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。
6.企业核心能力的特征：是有价值的、不能被竞争对手所模仿、具有独特性、具有内生性、具有延展性。

7.公司战略：
多元化战略：复合多元化、同心多元化、垂直多元化、水平多元化。
专业化战略
8.经营战略：成本领先战略、差异化竞争战略、集中化战略。（会区分）

9.选择企业基本战略应考虑的问题：①外部环境②自身实力③产品种类④产品周期
第七章
1.市场营销战略观念的演变：
①生产观念
②产品观念
③推销观念
④市场营销观念
⑤社会营销观念
2.网络营销必须注意的问题：
①建立完整的顾客档案
②扩大自己的商品来源
③采用敏捷的沟通方式
④建设高效的物流系统
⑤形成安全的结算系统。
3.市场定位：指设计一定的营销组合，以影响潜在顾客对一个品牌、产品线或一个组织的全面认识和感知。
4.市场定位的方式：①对抗定位②避强定位③反向定位④对竞争对手再定位。

第九章
1.生产过程组织的客观要求：
生产过程的连续性、生产过程的比例性、生产过程的节奏性、生产过程的适应性。（看一下）

第十章
1.质量的描述：
①性能: 是指产品满足使用目的所具备的技术特性，如产品的物理性能和化学成分性能，是最基本的质量特性。(如电视机的清晰度等)
②耐久性，是指产品的使用寿命。(如彩色电视机显像管的使用时间)
③可靠性，是只产品在规定的时间和条件下完成规定任务的能力及产品实现满足用户要求的能力。(常用的衡量标准有工作时间，工作次数，平均故障率等)
④安全性，是指产品在操作和使用过程中对使用者和周围环境安全、卫生的保证程度。
⑤经济性，是指产品寿命周期总费用的大小。(一般用使用成本、寿命周期成本等表示)
⑥外观，是指产品的造型、色泽、包装等外观质量特性。(如汽车车身大小、车座设计是否舒适、颜色等)

2.广义质量概念包括产品质量、工程质量和工作质量。
3.影响工作质量的因素：①操作者②设备③材料④工艺方法⑤环境

4.全面质量管理：指以保证和提高产品质量为中心，全体职工及各个部门同心协力，综合运用一套完整的科学管理理论体系、专业技术和科学方法，对影响产品质量的全过程和各种因素实行控制，力求经济地开发、研制和生产、销售用户满意的产品的系统管理活动。
▲七个观点：①持续改进。
②全面质量管理要求实现全过程的质量管理。
③参加管理的人员是全面的，即全员性的质量管理。
④管理的方法和工具是全面的。
⑤“用户第一”的观点
⑥“预防为主”的观点
⑦“一切用数据说话”的观点。
5.PDCA循环
▲四个阶段
①计划阶段②执行阶段③检查阶段④处理阶段
▲八个步骤
①分析现状找问题
②分析产生质量问题的原因
③找出主要原因
④制订对策和措施
⑤执行计划和措施
⑥检查效果和发现问题
⑦总结经验纳入标准
⑧遗留问题转入下期
PDCA循环特点
PDCA循环顺序进行，靠组织力量推动，周而复始，不断循环。
大环套小环，相互推动。
螺旋式上升。
6.质量管理常用的统计控制(会分析事哪种工具，看书p339)

第十二章
1.人力资源管理：是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。
2.人力资源管理的职能：
①工作分析②人力资源规划③人员招聘④培训⑤员工职业生涯管理
⑥薪酬管理⑦劳动关系管理⑧绩效评价
3.工作信息收集方法：
①工作实践法②直接观察法③访谈法④问卷法⑤典型事例法
4.人力资源规划：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
5.人力资源招聘的原则：
①择优、全面原则②公开、竞争原则③宁缺毋滥原则④能级原则⑤全面考核原则
6.绩效考核的作用：
①有助于提高企业的生产率和竞争力
②为员工的薪酬管理提供依据
③为人员调配和职务调整提供依据
④为员工培训工作提供方向
⑤有助于员工的自我提升
7.绩效考核的原则：①客观公平原则②具体可衡量原则③反馈原则

8.绩效考核的方法： ①排列法 ②成对比较法 ③等级评估法
④关键事件法 ⑤行为锚顶评价法 ⑥360度考核
9.薪酬：广义是指员工为企业付出的劳动的回报。狭义是指由于就业关系的存在，员工从企业得到的各种形式的财务收益、服务和福利即外在报酬。它可以分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括工资，奖金，津贴补贴和股权，间接薪酬即指福利。

10.内部招聘和外部招聘的优缺点

内部招聘
外部招聘

优点
了解全面，准确 性高
人员来源广，选择范围大，有利于招到一流人才

可鼓舞企业员工士气，激励员工进取
新雇员能带来新思路和新方法

应聘者可更快地适应工作
可以平缓内部竞争者的矛盾

选择费用低

缺点
来源局限于企业内部，选择面窄
不了解企业情况，进入角色慢

易造成近亲繁殖
易出现选拔失误

可能会引起内部竞争者之间的矛盾
内部员工的士气受到打击