Question

企业文化是怎么产生的？

Answer 1

烹茶是一个初创小团队，当我们确定好我们要做什么，并开始按常规节奏做的时候，就可以腾出一些精力来思考团队建设的事情

虽然小团队一开始没有硬性的架构，可以说保持团队原本的状态，但是这些事情可以提前思考。我们以后也会时不时分享一些团队发展过程中的思考

人们常常能感受到企业文化的存在，也会对不好的企业文化感到厌恶，但少有人去思考企业文化从最开始是怎么产生的。本文就先尝试推演一下企业文化随着企业发展的产生和变化过程

小团队的特点就是人少简单。一般在团队规模在小于 30 人的时候，可以不需要人为的设置小组、部门、管理人员这样的层级。等到超过 30 人，依靠企业主自己的精力已经难以跟进到每个人做的事情了

在小群体里只要大家都认同一个事情，就能一起协作完成。就好像如果有几个人都认同比特币有价值，那么在这几个人内部就可以用比特币交易。因为群体认同，所以在群体内比特币有价值

不过要注意的是，每个人认同的部分和动机可能会不太一样。比如有的人认同做这件事对社会有价值，有的人认同的是做这件事物质收入高，但最终都是认同这件事情。只要保持这个最终的认同点一致，就可以组织起协作

这个集体的「认同」就是文化诞生的种子

不论是任何规模的企业，最终目标都是盈利并且扩张。手段是解决问题满足需求提高效率，进而获得回报达到目的

那么这里的「手段」其实就是发现社会上还有地方的需求没满足，就选定这个需求点去发展成一门生意

这门生意就是企业的直接目标，就是企业主自己到底想做什么事情，然后根据这个目标抽象出要做成这件事的理念和原则作为核心逻辑，然后以这个核心逻辑为基础，去推演「什么氛围和文化是符合这个逻辑的？」，然后去选择「什么形式的团队是最合适的？」

这里的逻辑是 想做的事情 决定了 以什么理念做 进而决定了 以什么形式做

「以什么理念做」就是最基础的公司文化

企业能存活并扩张是因为它提供的服务市场能买账，并且能从市场上获得超过成本的回报，这些利润的积累就是扩张的基础

在原有的理念和原则基础上，当企业规模扩大了，原有的理念和原则可以继续保持吗？会产生什么变化？

市场在不断变化，企业强大到可以制定规则的时候，能够改变市场以让自身更适应。这可以通过垄断达到，也可以像苹果这样通过制定行业标准和引领流行达到

同时当企业规模持续增大，提供给市场的产品和服务业越来越复杂，这时候就需要对人员进行分组，也会出现管理层级。原因在于群体规模已经无法依靠关系直接维系了，人脑也无法记住太多人和关系，这时就要把群体分组管理，分组之后再以组为单位协作，类似于模块化设计

管理层级是一定会出现的。不同企业根据自己的特点和商业诉求，抽象出对应的理念和原则来指导如何进行分层分组，那么这里的问题就是具体应该怎么分？

比如苹果追求的是产品用户体验的极致与一致性，那么组织上更会按照职能划分。一个产品线会由工程团队、市场营销团队、财务团队等等经手[1]，但是这些职能的员工归属都在职能部门里，而不是根据产品线有单独的项目团队，这样可以保持产品的高度一致性（此处不讨论 iTunes 等软件服务）

如果是一家鼓励自下而上主动探索的企业，内部变化很灵活，通过不断尝试和变化去适应市场变化，那么更多会选择用项目团队制度。比如谷歌和 Facebook 就是内部有着很多的项目组，项目组内部的自由度也很高。员工有职能部门的归属，但是在实践中是优先产品导向。这样能够在内部保持不断变化并探索新产品，通过自己的变化来适应市场的变化

企业内部的资源配置不是完全市场化的，主要由企业主决定。当规模小而可控的时候，信息足够透明，企业主直接决定资源配置是很高效的，企业内部不会有太多的交易摩擦[3]

当规模扩大到企业主无法完全独立控制时，企业内部资源配置靠企业主自己决定会产生冗余和摩擦成本。企业提供商品和服务的成本已经超过了市场中这类商品和服务的平均成本，利润空间被压缩。当资源配置产生冗余和成本超过收入，就开始亏损

规模变大之后如果还要保持在市场上的竞争力，那么提升企业内部的运行效率就很关键。这时需要两条路并行：提高运行效率和推出创新产品，进而提升在市场上的竞争力

执行效率最高的组织形式类似前文提到的苹果的做法，将其推向极致就是金字塔结构。从顶部的 CEO 开始分到多个不同职能的高管，高管再往下是各自职能部门的管理层。与此同时也会因为强化了金字塔结构而衍生出更多的企业文化，不同层的人看到的公司的部分不一样，也会有不同的理解

这样做的好处就是决策向下贯彻可以很彻底，坏处是如果过于拥护顶层决策，会压制中层和基层的创新空间。受限于顶层的视野局限，可能会出现跟不上市场变化的问题

围绕产品组织的项目团队制度是更容易诞生创新的环境，项目团队有很高的自主性，那么不同人的想法就有更自由的环境来碰撞[4]。而且创新的空间是分散的，来自于每个团队，创新的个体增加了。如果创新的空间被收到一个小范围，比如只是公司高层的决策委员会，创新的可能性就下降了很多，而且很可能是指数级下降

项目团队制的出现就好像是小公司成长为大公司以后，内部分化出项目团队，这些团队又回归了公司起步初期的小公司的状态。这种形式下，项目团队内部也会像小公司那样重新形成自己的文化，但又以整个公司的文化为基础

两种方式不是非此即彼的关系，严格的金字塔结构只会在军队中出现。最初的文化决定了组织形式，而因为业务使得组织形式产生变化时，也会使文化产生变化

两种混合文化的方式也不是有优劣之分，公司在发展过程中文化会随着组织变化而自发演化

不过不论采用什么文化和组织，追求执行和创新是最基本的。这里不好平衡的地方在于，围绕职能的组织架构，可以使决策高效的贯彻执行，方便集中力量办大事，但会影响下级团队的创新自由度，而且创新的尝试很集中，风险高；而放开下级团队的自由度会增加创新的空间和机会，分散了创新的风险，但也会影响决策的贯彻，而且项目制组织会令资源分散，团队内部自治也会造成做了很多冗余工作

一家公司的产品从某种程度上会跟组织形式有高度的关联性，比如前文提到的苹果产品的一致性，和谷歌、Facebook 的产品就比较分散，每个都自成一派

对于我们自己，未来要怎么去平衡我们也不确定，目前的思考也很皮毛和粗糙。我们会保持探索，也许在探索产品的过程中，就探索出合适的组织形式了

如果有朋友有兴趣，可以一起交流一下，或者加入我们一起探索新的下一代社交产品

[1] Apple’s Organizational Crossroads

[2] Why Microsoft’s Reorganization Is a Bad Idea

[3] 《企业的性质》，罗纳德 · 科斯

[4] Steve Johnson：伟大创意的诞生