企业执行力缺乏的原因及对策
导语：企业执行力是近几年国内外新兴的一个世界性课题，随着企业竞争的不断加剧，需要一支具有高度执行力的队伍支撑企业经营管理，从而获得长久、强大的竞争力和发展后劲。在激烈的市场竞争中，企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
企业执行力缺乏的原因及对策
我国企业执行力缺乏原因分析
(一)长期计划经济对企业缺乏执行力的深刻影响
在计划经济条件下,从社会主体之间的关系看,个人与国家、个人与集体、集体与国家之间是“无限责任”关系,并不断被衍化为“无责任”关系。表面看似具有超高的执行力,但结果却是由于问责的淡漠导致实质上的“无责任”。
由于计划经济的执行变成了一种形式主义,看似在严格执行计划,实际却没有实际价值,反而孕育了大量的形式主义、应付、上有政策下有对策、浮夸等不良风气,并且长期影响国人的思维,尤其是在市场经济不发达地区,这些影响尤为明显,无疑是对个人及组织提升执行力的严重打击和阻碍。
(二)企业缺乏科学的执行体系
我国企业往往重视个人执行力而忽视组织执行力,把企业的命运寄托于“能人”身上。可以说能人在建设初期或危难之际会起到主要“领袖”作用,但企业的持续发展与执行力的建设从长期来讲不能依赖于一个或几个能人,因为企业是一个组织、一个体系。能人的作用体现了个人执行力,而我国企业更多缺乏的是组织执行力。多数企业重视个人执行力而忽视组织执行力,即忽视体系、结构、整体,这是目前我国企业普遍存在的一个严重问题。
(三)执行角色缺失
企业的执行角色可以分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次。执行角色缺失是我国企业现阶段执行力不强的主要原因,企业各级执行者往往都没有尽到应尽的执行责任和义务。
首先,高层管理者时常处理不好战略制定与执行之间的.关系,很多企业领导者只关注战略,而忽视执行,觉得执行是下面人的事情,自己是把方向的,殊不知高层领导的这种意识已决定了企业的执行现状。
其次,中层经理执行力缺失表现在“信息梗阻”。企业中层经理担负着上下沟通和信息传达的任务,而很多企业内部都没有建立畅通的信息沟通体系,对各项工作的进展无法及时沟通和反馈。中层经理在公司既要做业务,又要做管理,而很多企业都是以业务为导向,而在管理上投入不够,造成管理松弛和管理不到位,以致严重影响企业执行力。
第三,基层员工执行力不强主要表现在责任心方面:由于“雇用思想”比较严重,而对工作没有强烈的责任感,习惯找借口、找理由,工作中“坐等靠要”,不去创造条件,不去主动争取资源,而是等条件具备了再说。因为基层员工往往自己把位置放得很低,觉得自己的工作环节和作用影响不到企业大局,这种念头使其不注意细节和程序,忽略规章,造成“千里之堤溃于蚁穴”的执行悲剧。
(四)缺乏追求卓越的企业文化
在绩效考核面前,由于长期的“不患贫而患不均”思想的影响,使奖励和惩罚都在偷偷摸摸地进行,不能严格奖惩制度的执行,特别是在利用惩罚机制时往往碍于面子使大事化小小事化了,最终使奖惩制度这一最基本又最有效的管理工具不能加以有效应用,使企业执行力受到很大阻碍。
特别是“面子文化”不仅在组织的高层存在,而且广泛影响到组织的各个层面和各个环节,成为国人处理工作及生活问题的一种态度。这种“爱面子”心态极大地延缓了问题的解决,导致组织运行的僵化、低效,严重阻碍了执行力的提高。
企业执行力体系构建
(一)建立科学可行的战略目标体系
战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定发展,为不断获得新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。如果企业战略本身出现问题,无疑是犯了方向性错误,甚至会出现南辕北辙现象,因此,执行力的提升首先必须重视战略目标的科学制定。
有很多企业战略制定缺乏科学性和系统性,以经验代替战略,在制定战略过程中,主观判断多,理性分析少,“口号标语”代替战略,不具备可操作性从而导致企业战略可执行性差。
在战略制定过程中,要注意避免经验战略(以经验代替科学论证)、主观战略(唯理论分析少科学考察)、口号战略(把口号标语当成战略)及空头战略(缺乏可执行和可操作性),一定要使战略契合企业远景规划和近期目标,要有应对环境变化的备用战略方案(应急预案),最重要的是战略的可执行性要强,使各层级员工和外部利益相关者对公司战略有很强的认同感和责任感,并有很强的可操作性。
(二)建立执行型组织体系
执行不是简单的事,不是一个低端的工作,它贯穿于企业所有岗位、所有层级,从高层的CEO到最基层的普通员工,它是和战略一样神圣、重要的组织行为。
要想提升执行力,企业中不同层次的员工都必须准确定位自己的角色(岗位职责),按角色的职能要求做事。这种角色定位要按照“准确”(确定自己扮演的是什么角色)、“明确”(明确自身的职责和职权)和“正确”(做正确的事和用正确的方法做事)的原则来进行。人力资源工作要以此为切入点,全面展开相关工作,以形成具有高执行力功能的组织体系。企业各级员工是执行中的关键角色,只有其角色定位准确,才能使企业执行力得到正常发挥,才能把企业的发展战略和工作目标落实到位。
(三)建立行为体系―制度是执行的保证
清楚目标后,就要通过每个人的行为来实现目标。由于人的个体差异,如经验阅历、文化背景、技术技能、性格特质及人生价值观等。即使在相同目标和环境要求下,人们的行为也难以完全一致。
为此,如何让每个人的行为结果可以预期和控制就变得很重要,就需要建立一套行为标准体系,主要通过流程规则和制度使个人行为变为企业行为。可以说成熟度越高的企业,流程和制度的显性化程度越高,其执行力也越强。强执行力的组织,无一例外都是通过建立严格高效的行为体系去掌控企业中每一个个体的行为上,每一个个体的执行力汇集起来就表现为企业执行力。
(四)建立评估考核与监督体系
要形成组织的执行力,建立一套评估考核与监督体系是必不可少的。评估考核与监督体系的主要内容包括:明确责任,有效督查;责任落实、责权利结合;有效奖惩及领导问责制等,其评估考核及监督对象是“事”,是“岗位”,而不是某个人,无论谁来做这件事,无论谁来做这个岗位,都会启动评估考核与监督体系。评估考核与监督体系是一种防微杜渐、堵塞漏洞、持续优化的制度,是提高执行力的强大支撑。
(五)建设内涵丰富的执行文化
企业执行力,由上而下贯穿于企业的每一个人,发源于高层,承启于中层,落脚于基层,三个环节缺一不可。如果执行力只停留在高层,那只是口号;如果执行力断流于中层,那只是计划;如果执行力从上到下贯穿于基层,就形成了企业文化。
执行文化的内涵主要包括:重求实―崇尚求实作风;担责任―理所应当,义不容辞;讲诚信―诚信是宝贵的品德;抓细节―细微之处见精神;贵坚持―意志坚韧,追求卓越。
在建设执行体系过程中,执行文化是不可替代的粘合剂。一个好的企业文化,能够让组织的执行体系高效运转,相反,如果没有一个健康的执行文化,费力搭建的执行体系将无功而返。
综上所述,企业战略是目标、方向,是企业的灵魂;执行是实现目标、方向的过程,是实现战略目标必不可少的一环,是企业发展的核心动力。战略与执行如车之两轮、鸟之两翼,缺一不可,因此企业只有注重战略与执行的配合,才有可能实现腾飞。
