Question

学校如何制定绩效考核

Answer 1

问题一：关于学校工作绩效考核制度 不是特别的详细,给你一个梗概!!
一:出勤(基本工资考核)
二:坐班(基本工资考核)
三:授课课时(多劳多得)
四:班主任津贴(按代班表现可奖可罚)
五:突出表现(奖励)
六:节假日补贴(福利)

问题二：民办学校如何进行绩效考核？ 1.老师底薪+课时+加班+节日补助+高温补助等等 尽可能降低不上课时候负担老师的薪资,毕竟民办学校盈利为主,其次各种保险必须上因为只要出现事故你得赔很多前.
2.宣传部:按照招生比例中的比重提成但是不可以过高,一般注重外面跑的也就是外事人员,将心比你做屋里吹着空调拿着高工资,这样降低在外业人员的积极性毕竟学生还是他门苦口婆心说来的.留住人才18213451常QQ聊吧.下了

问题三：如何制定教育培训行业的绩效方案 01正确的认识绩效考核
绩效考核的三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升培训机构绩效；三是支持员工提升个人能力。
在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是培训机构随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
02绩效考核是技术问题
很多培训机构的绩效考核都是连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，他们往往将业绩量化指标与行为能力标准混杂在一起设计操作，这便属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
所以，绩效考核是一门技术，需要仔细学习的技术。
03绩效考核是关于人的问题
绩效考核的推行有难度，主要是因为以下几个因素：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决 “员工为谁做” 比 “如何令员工做好” 更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比,所以在制定绩效考核的时候，一定要关注人的感受与需求，不能只考虑方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
04绩效考核选择正确的模式
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的培训机构为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分优先，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微培训机构，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。如果绩效模式用错了，结果是什么？
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧途、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一个机构要根据自己的情况来建立正确的考核模式！
05文化与价值观
很多培训机构在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得重病时才去看医生，难免投错医用错药。
大多数员工愿意与培训机构分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队就不是团队而是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
所以，广大的校长朋友们，当你在做绩效考核的时候，一定要考虑到绩效考核的这5个问题，千万不要盲目制定考核制度。
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问题四：如何制定教师薪酬绩效 绩效考核内容：
(一)非一线教师的考核内容：
1.校长、**绩效考核的主要内容：全面贯彻执行《教育法》《义务教育法》《教师法》等法律法规及党的教育方针、政策，依法治校;努力学**教育教学理论和学校管理理论，创新管理模式，彰显学校特色，不断提高学校的管理能力与管理水平;积极推进教育教学改革，全面实施素质教育，下大力气提高教育教学质量;坚持以人为本，尊重教师的主导地位和学生的主体地位，班子团结协作，廉洁自律，校园和谐、安全;坚持听评课制度，学校没有乱收费、乱补课、乱发教辅资料等行为。重点考核办学方向、依法治校、教育教学质量、德育工作、学校管理、办学成效、队伍建设、团结协作、廉洁自律和安全稳定等方面的实绩。
2.其他行政管理人员、教辅人员和工勤人员：主要考核履行岗位职责、完成工作任务以及服务态度、服务质量等方面的情况。可从职业道德、工作表现、出勤情况、工作量等方面进行绩效考核。
(二)教师绩效考核的主要内容：履行《教育法》《义务教育法》《教师法》等法律法规规定的教师法定职责和学校规定的岗位职责与完成工作任务的实绩。重点考核师德、出勤、班主任工作、课时(工作量)量、超课时(工作量)量、教育教学管理工作(教学常规、教学质量)、教学成果专项奖励等。
1、师德：特别是爱国守法、爱岗敬业、为人师表、关爱学生、教书育人、严谨治学、终身学**、廉洁从教等方面的情况。在考核中，要明确规定教师不得以任何理由、任何方式有碍完成教育教学任务，不得以法律法规禁止的方式表达诉求p干扰正常教育教学秩序p损害学生利益。要把乱补课或课上不讲p课后有偿办班，巧立名目要求学生购买各种辅导资料，违规乱收费，增加学生负担，体罚或变相体罚学生等行为作为对教师绩效考核的基本内容。
2、班主任工作：班主任是学校教育教学工作中的重要岗位。班主任考核要把所带班级是否和谐、学生是否团结向上、是否自主参与班级管理、每一位学生是否得到发展、每位学生是否都得到关爱以及班主任是否起到表率作用、能否成为学生的人生导师等作为主要内容。并把教育部印发的《中小学班主任工作规定》中班主任的职责与任务作为考核的主要内容。考核主要内容包括：引导学生教育是否得当、班级管理是否有效、班队活动是否丰富，同时突出面向学生、关爱学困生、农村学校要做好防辍工作。
3、课时工作量：
(1)标准课时工作量:课时工作量体现了教师承担授课工作任务的多少，是发放课时津贴的主要依据，由标准课时来反映。主要考核教师履行岗位职责的情况，包含承担教育教学和管理工作的量，所任学科教学课时、作业与辅导课时等教师怎么绩效考核人力资源。根据学校教师配置情况，结合年级、学科特点，以确定合理的系数折算方法计算工作量。
(2)超课时工作量：超1课时量按1.5标准课时计算。超课时量包括早操，早晚自**，代课等其他教学工作量，突发性、临时性、节假日值班等。
4、教育教学管理：教育教学的管理是学校绩效考核的重要依据，重点考核教师关爱每个学生，尊重学生差异性，特别是学习上有困难或品行上有偏差的学生，控辍保学及所带班级学生成绩的提高率等情况。

问题五：怎样制定绩效考核目标？ 绩效考核目标是根据公司的经营情况，各岗位的岗位职责，岗位任务的完成情况而制定的。
1、制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营情况，制定公司的总体目标。
2、总体目标制定后，确定各岗位，即定编定岗。
3、岗位制定后，制定各岗位的职责
4、根据各岗位的工作职责，依据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标。
5、根据各岗位的工作性质和工作目标，制定各岗位的关键绩效指标（KPT）。
6、对各岗位的关键绩效指标进行量化，并根据各岗位的重要性制定关键绩效指标的权重。
7、最后，制定绩效考核方案并进行考核。

问题六：怎样对学校进行信息化绩效考核的方法和步骤 一、确定信息化的目标和考核指标；
二、与各位老师商量确定信息化的考核标准，确定阶段性预期结果；
三、针对结果进行考核评分；
四、对目标达成情况进行总结，总结经验、汲取教训，对没达成目标的老师进行指导，对工作作出改进，以利于达成后期目标。

问题七：高等院校是如何进行绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,领导和员工全部参与进来,他们通过沟通的方式,将组织的目标、各自的职责、管理的方式和手段等基本内容确定下来,通过不断沟通,让员工的得到必要的支持、指导和帮助,大家共同完成绩效目标。许多学者常把绩效管理过程归结为四个或五个环节。其实,绩效管理作为一个管理过程,伴随管理活动的始终,它侧重于信息的沟通与绩效的提升,而绩效考核只是绩效管理的一个环节。

问题八：如何做好中职学校专业教师的绩效考核 一套好的管理制度能够使人们充满上进心,朝着积极、健康的方向去努力;相反,一套不科学的考核方式,很可能会打消勤奋者的工作积极性,使事物朝着消极、懈怠的方向发展。由此可见,管理考核工作是多么的重要。同时,在建立管理制度时还要贯彻尊重规律、以人为本,以德为先、注重实绩,激励先进、促进发展,客观公正、简便易行的基本原则。在中职学校建立起一套人性化、规范化的绩效管理体系,对教师的日常教学工作予以科学合理地评价,以此来评定教师的工作量及教学工作业绩,并与教师的薪酬挂钩,对于完善教学评价体系,促进教学质量不断提升将起到积极的推动作用。近几年,为了提高教学质量,很多中职学校开始在教师绩效考核上下工夫,有的学校甚至模仿、照搬本科院校的绩效管理系统。但由于绩效管理系统不健全、考核指标和考核标准不科学、考核方法单一、考核过程不透明、考核与管理脱节等原因,使教师绩效管理流于形式,从而影响了管理者与教师之间、教师与学生之间的关系。有的学校只把教学考核与教师课时费标准挂钩,既没有绩效辅导,也没有绩效沟通,更没有绩效改进等环节,让教师觉得教学质量高低不能从培训、个人职业发展等最关心的问...... (本文共计2页) [继续阅读本文] 赞

问题九：该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 绩效管理的成功取决于过程的控制。
判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。
我们很多企业在操作绩效管理的时候，经常忘记过程，而是在特定的时间做特定的事情，也就是说在规定的时间做绩效考核，而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改善，这些事情则不管不问。
这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。要改变这种状况，我们必须重新回到过程的轨道上来，重新以过程的观点来审视绩效管理，做好过程的管理和控制。
而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：
一、 重新定义绩效管理的作用
绩效管理的作用究竟何在？
实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。
那么，绩效管理的作用是什么呢？
关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源……。
诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。
毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。
没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。
所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。
只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。
那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。......>>

问题十：讨论学校绩效考核方案会上怎样说话 从自身的角度出发，同时兼顾学校利益，只要大方向正确，对学校有利，就都可以提出来。