绩效面谈环节，该怎么进行？
绩效面谈是团队管理的核心手法，是团队负责人必须亲自来做的事情。所谓“绩效”，绝非简单的标价，任何与工作挂钩的薪酬，都是与人力资本和企业效益挂钩的，团队负责人在绩效面谈前，务必就这个“成本收益”的框架进行深入了解，切忌胡说八道，不然很可能被“付出与收益不成正比”的矛盾所左右，无法制定相应的管理流程。当然做好以上两点，这个动作也是有套路可循的，且一定要深入理解这个套路。中国企业在人力资源管理方面，有很大的空白区，所以在讲套路之前，一定要先了解一下几个要素：团队的愿景；这不光是团队的未来方向，更是绩效引导导向的核心，团队长在做绩效面谈时，最易犯的毛病就是：“简单交易”——我给你钱，你完成业绩。
员工目标；是为了养家糊口，还是个人成长，或是两者皆有。不要小看这两者的结合，缺一不可，光谈钱的团队负责人是假把式，光谈意义的负责人是骗子，只有结合这两点，让员工“收入满意，干劲十足”，才是高手！考核期限；绩效指标要根据实际情况调整，所以期限内指标的含义要符合当前的具体情况，并在这一期限内团队负责人是要反复做两件事情的——跟进，反馈。所以期限，是整改提高的机会，更是兑现绩效，实现意义的节点。
指标管理；绩效目标和框架将倒推出整个团队及个人在这一期限内的动作，所以“奖罚分明”的实质就是体现绩效意义所在。但团队负责人要懂得“实事求是”，做出符合自己团队期限内的经营管理动作，促进而非阻碍目标的达成，绩效的实现。目标，方法，规划，分工，执行，检查，整改，提高！有了上述四个概念，我们讲下套路：团队宣导；要组织仪式性的绩效宣导工作会，在会上把每个人的重点指标与团队愿景结合起来，达到统一思想，协同作战，坚定信心的意义。团队愿景，在这一刻，要变成团队所有人的提升空间，上升通道，收入数字。潜台词是作为团队，在这一阶段，团队领导人不会厚此薄彼，一切都靠数字说话，为跟进，反馈，调整做准备。把企业愿景树立到高于绩效收入的层面，挖掘每一类人个人成长的意义。抓重点人，提前树立标杆，把看不见摸不着的愿景和数字，变成人，变成情绪。
单独面谈；这是核心。每个人有每个人的特点，能抓住员工的特点，“扬长不避短”的达成绩效目标，是领导水平所在，所以作为团队负责人，首先要有一个心法：“我是平台，你是演员”，因为你首要打达到的目标是：达成绩效的决心，而方法，则要由团队管理人负责把关，协调好所有人的利息，并产生化学反应。其次要有一个方法，你问员工答：“你怎样达成绩效目标？”然后以倾听，梳理方法的方式，由对方作答，直到弄清楚员工所有方法是否与你之前的管理动作相一致，相补充。第二个方法是针对办事糊涂，负能量较多的员工。——强势。统一思想，不是团队管理者担责任，找麻烦，一定是他对指标的不明确，无效功，将对团队其它人产生影响。但肯定与其实际情况有关系。
能用绩效收入解决的，要把问题说明白，作者本人常常直指员工最近开销，房租，水费，孩子上学……未来成长。做比较，常跟进，是对这种员工的唯一方法。而不论怎样，再次梳理工作方法，直到匹配整体管理流程，都是最后要做的。绩效面谈结果公示；团队负责人盯绩效，其实根本上是因为你是为员工收入负责。上述单独面谈后，要求相关绩效人员签字确认是一个承诺的过程。但不可没有反馈。数字化的承诺公示，将起到快促慢，老带新的作用，是绩效考核变成管理动作执行的开端！是时候展示真正的实力了！！
