为什么以及如何搭建增长团队
成立一个独立增长团队的必要性在当下这个阶段是显而易见的，很多公司已经在做这个事情，接下来我想跟大家分享的是，为什么要搭建增长团队，以及如何正确地搭建增长团队，甚至在公司内部去建立和推动一种增长的文化和精神，希望对大家的实际工作有所启发。
一、为什么要搭建增长团队
搭建增长团队的原因有很多，就我自己的观察来看，我总结为以下三点：
1.目标聚焦
有时候跟别人聊天，会遇到这样的问题：公司里面所有的职位存在都是为了做增长，可以说是全员增长了，那么增长黑客和增长团队存在的必要性在哪里？
不知道大家有没有遇到过这样的情景？最开始大家全员关注增长，不论是产品团队还是数据团队。
然而在具体的工作中，每个团队的具体目标是不一样的。比如产品团队更关注产品功能的迭代和上线，而一旦出现什么问题导致上线 delay，就很容易忘记增长这件事本身，其他都管不了了，赶紧上线新功能才是最重要的。
等到产品上线了，大家又回到理性状态，继续全员关注增长。
这种情况是普遍存在的，因为每个团队的核心目标和优先级都不一样，很多时候都容易忘记工作最终的目标是为了增长，而陷入日常的「做事」的执念中。
所以，如果「增长」这件事对于你的公司是重要的，那么为什么不去设立一个专门的团队为它负责呢？这样会带动整个公司都聚焦在这件事上面，目标更明确之后，做事的效率也会高很多。
2. 寻找增长机会
在传统的组织构架中，往往有很多增长的机会被忽略掉了。
每个部门都有自己的核心 KPI，比如说产品部门的核心 KPI 就是上线了多少个新版本、新功能，用户在产品内的使用情况如何；工程部门的核心 KPI 是代码质量，BUG 数量等等；而市场部的核心 KPI 就是拉来了多少新用户，品牌的知名度如何。
这种情况下，部门与部门之间其实存在着很多增长机会。举个简单的例子，用户激活这个部分就属于典型的「产品市场两不管」（详情请见公开课笔记：如何利用杠杆思维，撬动这块产品市场两不管地带），市场部将新用户拉来了，已经完成 KPI 了，而产品团队在关注产品内的功能搭建和用户使用，新用户上手这件事常常就被忽略掉了。
可能在日常工作中，只有具备两方面视野的人才能准确地洞察到这个机会；也有可能大家都能看到这个机会，比如做市场的同学会意识到注册的流程导致新用户的转化比较差，但是即便他们看到了，也没有资源去推动解决这个事情。
于是大量的增长机会就这样被忽略掉了，这是构架的问题，也是协作的问题。
3. 迅速行动
很多公司开始成立增长团队的原因其实是遭遇增长瓶颈了。Facebook 是第一家正式成立增长团队的公司，他们当时就是发现增长停滞了，于是才决定成立一个专门的增长团队来为此负责。
其实做过增长的都知道，公司经历了一段时间的高速增长之后，一定会经历一个拐点。这个拐点之后，要么开始衰落，要么进一步增长，上升到一个新的台阶。很多公司在面临这样的拐点时，就会选择从一个传统型的营销组织转到增长型的组织。
因为传统型的营销组织往往会采取大手笔花费的推广方式，做大量手动的工作；决策相对比较主观，缺乏数据驱动的意识；各个团队的决策权比较小，很多时候都是听决定；团队与团队之间的配合也相对比较少。
而增长型的组织就会更加自动化以及数据驱动，更加快速地去迭代和升级。有一定的自主权，由于是一个跨功能的团队，所以看到机会就可以立马行动，不用花费更多的时间和精力去协调资源、团队沟通等等。
二、如何搭建增长团队
那么到底如何科学地搭建一个增长团队呢？我觉得可以采用 MVP 的方式。
1、找一个「美国队长」做你的增长团队经理
这个人可能本来是一个产品经理，有较强的数据意识和数据分析能力；
2、找一个「闪电侠」做你的分析师
迅速地出分析实验结果；
3、找一个「蝙蝠侠」做你的增长团队工程师
迅速地开发上线 MVP 实验；
4、找一个「超人」来做设计师
也是需要迅速配合，有增长精神。
注意：这样一个小的团队其实就可以做很多事情，很快地看到一些结果了。对于还没有成立增长团队的公司来说，我觉得这是非常好的实践方向。
深圳云诺科技
2024-11-11 广告
增长产品经理： 负责增长测试路径规划
增长工程师：负责技术决策和测试执行
增长营销官：负责特定渠道的推广工作（付费渠道/SEO/EDM等）
增长数据分析师：通过数据分析，得到宏观及微观的洞察
增长设计师：负责高效完成交互设计
领导 DNA - 领导层是否真正了解并认可？
公司文化 - 是否鼓励创新并支持不断产品测试？
团队权限 - 增长团队是否拥有较强的自主性？
深刻理解公司文化
获得 CEO/创始人支持
不断教育公司员工
放眼全局但从小处入手
理清优先级，尽早尝到甜头
用数据说话
借用Andrew Chen博客里的一张图：一个产品的生命周期通常包括以下几个阶段：功能开发>产品上线>快速增长>增势放缓
基于某些洞察及愿景，我们开发并上线一款产品，初期吸引了不少用户。但随着增长放缓，我们变得迷茫，于是做用户调研，调整功能，重新发布，进入下一个循环。几个周期过后，我们突然就发现，产品被做死了。
事实证明，更好的功能或产品并不一定带来更多的增长。
一个人很难具备所有增长核心技能，我们需要一个有效的增长体系。像设计体系和开发体系一样，系统性的打造增长团队，用科学的方法完成商业 KPI。体系下的增长实践通常可以拆分为四个步骤：提出假设>排优先级>实验测试>分析应用。比起不断开发新功能，这样会更科学高效。
增长团队往往需要各种职能的人：
需要指出的是，没有统一的完美增长团队架构，每个都有其优缺点。
较好的做法是从目标切入。想清楚需要解决的问题及相应KPI，所需的团队成员及组织架构也就水到渠成了。
至于如何打造增长团队：
建立一个增长团队涉及公司组织文化的方方面面。其中包括：
从零打造团队最关键的一点，在于让公司上下达成共识：
市场已经发生改变，好的产品不一定带来流量，需要有专门团队负责增长。增长团队成员及组织架构和以往会有很大区别。它不是简单市场和产品工作的合集，而是用科学的方法实现业务 KPI。
最后，组建增长团队的几点小建议，供各位参考：
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