企业数字化转型的7个难点
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近年来，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等为代表的新一代数字化技术正在改变人们的生产和生活方式，重塑许多行业，新技术一边催生了新的商业模式，一边也对企业的经营提出了挑战，也因此“数字化转型”这个词渐渐成了许多企业的战略优先级，成了许多企业寻求业务发展和运营优化的战略选择。
但大多数企业的数字化转型并不是一帆风顺的，以下总结了企业在数字化转型过程中经常会遇到的7个难点：
有战略，也有执行，但是战略和执行之间没有拉通，或者拉通不到位，最典型的问题是，当你和执行团队聊组织战略和目标时，没有人能回答清楚，或者每个人都有自己理解的版本；当你和高层沟通或者受邀参与高层会议时，会发现高层领导聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目标，也聊执行层对组织长远目标和战略优先级缺乏系统思维和执行不到位的失望。
这些问题的背后是组织的战略层、管理层和执行层没有做战略的从上到下拉通，也缺少执行结果的从下到上反馈。很多企业的战略只存在于高层领导的闭门会议里，或者战略被宣之于众的频率远远赶不上战略被翻新的频率，因此战略永远不会被传达到执行的最末端，或者即使传达到了，也只是过时的版本；中层的尴尬在于，如果没有贯通上下的协调和“转译”（分解战略成可执行的行动）的能力，轻则成为战略的“缓冲区”，重则成了战略的“终结者”；而承担落地执行任务的，无论是自有团队还是第三方，哪怕效率很高技术很强，如果方向错了，又缺少及时的向上反馈，做的越多则浪费越多。
归根结底，战略与执行拉通不到位的问题，也是战略和执行没有形成传达和反馈闭环的问题。
企业之所以选择数字化转型，往往既有来自外部市场的压力，也有来自内部优化管理和结构的诉求，更多情况下是两者兼具，但企业仅仅依靠自身的经验很难应对内外部共同作用带来的难题。
所以，企业既需要识别自身的优势，又需要借助外部的力量带来新的思维和经验，帮助企业构建核心能力，因此所有希望通过数字化转型变革的企业都需要合作伙伴。
但是寻找合适的合作伙伴不是一件容易的事情，现实中，企业内的决策者们会发现做战略的合作伙伴往往不具备执行能力，执行强的伙伴又缺少战略层面的洞察和优势，能提供成熟产品的服务商无法做到基于组织特点的个性化定制，能做出量身定制方案的服务商提供不了开箱即用的产品或产品组合。
究其原因，数字化转型无论对于企业还是提供数字化服务的合作伙伴，都没有标准答案，选择合适的合作伙伴和选择转型的道路一样重要且充满挑战。
计划的背后是可预测性，按照计划去执行，得到一个预想的结果，这是安全的做事方式，但是现在环境变了，市场变了，谁也无法消除变化带来的不确定性，计划和结果之间的关系被打破了，安全区不存在了，企业需要拥抱变化提高灵活性。
但是过于灵活的企业又会缺少规律和规章，没有规范可遵循，更不可能沉淀经验，因此企业仍然需要计划，只是详细的计划依赖很多条件，一个条件发生变化，计划就会被打破，计划也就失去了指导意义。
现实中，很多企业在计划和灵活之间不断的试错，应该拥有多少的计划、保持多大的灵活性，没有标准的答案，企业需要根据自身的情况去判断，而判断是基于经验做出的洞察和调整，是需要企业长期锻炼才能发展出的能力。
经常有数字化转型的决策者问，企业在做数字化变革的时候，组织结构是否需要调整，因为企业的外部压力促使转型以经济利益为目标，但要实现目标，转型需要对企业内部提出流程、组织和文化协同的要求。
这就如同去医院里看医生，要想药到病除，就要遵循医嘱：“少抽烟、少喝酒，多喝水，勤运动，……”，没有生活习惯的改变，要想改善健康状况比较困难。
企业在转型中取得成就时不用过度兴奋，遇到困难也无需过度担心，决策者们需要无比清晰、意志坚定地直面员工的焦虑，也直面新的商业模式带来的压力。
因为组织结构必然要调整，哪怕是协作方式的调整，否则转型就如同在跑步机上跑步，虽然挥汗如雨，企业却一直停留在原地。
数字化转型有各种手段和方式，但终极目标是企业通过转型获得能力，依靠自身的力量突破发展中的瓶颈，应对不断涌现的困难和挑战，所以转型承载着企业赋能的期望。对企业来讲，瓶颈和挑战是现实的和时刻存在的，所以期望赋能效率要高，能力提升要快速看到效果。
但如同拔苗助长，通过“拔”的方式“长大”的苗注定长不成参天大树，无论人员的能力提升还是组织整体的成长都需要时间周期，否则难以给企业带来真正的效益。
任何的成长，背后都需要一系列思维和行动的改变，但人的思维改变需要一个过程，思维变了（也或者仅仅是思维开放了）才能指导行动，行动的结果又会强化思维，经过数轮的循环，企业才能进化和提升。
组织赋能，除了决心和耐心，没有捷径。
这是一个新词汇，即是转型中企业需要什么样的领导、什么样的决策者和推动者，这些角色需要具备什么能力和力量才能为转型保驾护航。
经常会有决策者这样发问：你说我们的转型能成功吗？
遇到这样的问题，我经常会反问：如果成功了，你认为会是什么让你们取得成功？如果没有成功，又是因为什么导致失败呢？
通常，决策者不会立即给出答案，大多数人会先抛出一个或者几个想法，既是试探也是猜测，但内心并不笃定，所以思考会进一步深入，经过几轮修正之后，绝大多数决策者都能给出深思熟虑的综合了企业的方方面面的答案，更为重要的是加入了决策者自己的反思。
转型领导力最为重要的一点是通过提问触发自己的反思，因为现实是动态的，没有一种具体的能力能将企业护送到终局，要想适应一个快速变化、极度不确定的世界，保持反思、保持调整，成了一种新型的领导力。
谈“墙”色变，很多企业尤其是传统企业，“墙”内转型轰轰烈烈，风生水起，但是遇“墙”便死，彻彻底底。
在任何重大的变革中，企业内都可能会出现“抗体”，而“墙”便是带来这些“抗体”最大的元凶。企业内的“抗体”安于现状，抗拒改变，自下而上的变革是无法突破墙的，因为企业内很多中层管理者便是“墙”一样的存在。
大规模变革如果没有自上而下的支持和魄力，最终会止步在一个个“墙角”，但即使是自上而下的推进，破墙也会遇到诸多问题。有的企业选择疾风骤雨，先全部推翻（尽管做到彻底很难），然后适度重建，所以企业会是负伤前行；也有的企业选择徐徐图之，所以做好了打持久战的准备。
无数经验证明，墙本身不是变化的阻力，真正的阻力来自墙后的利益分配，“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，一语道出万千头绪。
总结一下，数字化转型不是一个有始有终的项目，而是一个持续变革的过程，过程漫长，且险象环生，所以转型需要勇敢的领导者，开放心态、转变思维、大胆决策、寻求创新，带领企业从成功或不成功的经验里持续反思、持续学习，企业才能突破各种挑战，在进化中不断前行。
文/ThoughtWorks陈庆敏
但大多数企业的数字化转型并不是一帆风顺的，以下总结了企业在数字化转型过程中经常会遇到的7个难点：
有战略，也有执行，但是战略和执行之间没有拉通，或者拉通不到位，最典型的问题是，当你和执行团队聊组织战略和目标时，没有人能回答清楚，或者每个人都有自己理解的版本；当你和高层沟通或者受邀参与高层会议时，会发现高层领导聊愿景、聊自己的思考、聊三到五年的目标，也聊执行层对组织长远目标和战略优先级缺乏系统思维和执行不到位的失望。
这些问题的背后是组织的战略层、管理层和执行层没有做战略的从上到下拉通，也缺少执行结果的从下到上反馈。很多企业的战略只存在于高层领导的闭门会议里，或者战略被宣之于众的频率远远赶不上战略被翻新的频率，因此战略永远不会被传达到执行的最末端，或者即使传达到了，也只是过时的版本；中层的尴尬在于，如果没有贯通上下的协调和“转译”（分解战略成可执行的行动）的能力，轻则成为战略的“缓冲区”，重则成了战略的“终结者”；而承担落地执行任务的，无论是自有团队还是第三方，哪怕效率很高技术很强，如果方向错了，又缺少及时的向上反馈，做的越多则浪费越多。
归根结底，战略与执行拉通不到位的问题，也是战略和执行没有形成传达和反馈闭环的问题。
企业之所以选择数字化转型，往往既有来自外部市场的压力，也有来自内部优化管理和结构的诉求，更多情况下是两者兼具，但企业仅仅依靠自身的经验很难应对内外部共同作用带来的难题。
所以，企业既需要识别自身的优势，又需要借助外部的力量带来新的思维和经验，帮助企业构建核心能力，因此所有希望通过数字化转型变革的企业都需要合作伙伴。
但是寻找合适的合作伙伴不是一件容易的事情，现实中，企业内的决策者们会发现做战略的合作伙伴往往不具备执行能力，执行强的伙伴又缺少战略层面的洞察和优势，能提供成熟产品的服务商无法做到基于组织特点的个性化定制，能做出量身定制方案的服务商提供不了开箱即用的产品或产品组合。
究其原因，数字化转型无论对于企业还是提供数字化服务的合作伙伴，都没有标准答案，选择合适的合作伙伴和选择转型的道路一样重要且充满挑战。
计划的背后是可预测性，按照计划去执行，得到一个预想的结果，这是安全的做事方式，但是现在环境变了，市场变了，谁也无法消除变化带来的不确定性，计划和结果之间的关系被打破了，安全区不存在了，企业需要拥抱变化提高灵活性。
但是过于灵活的企业又会缺少规律和规章，没有规范可遵循，更不可能沉淀经验，因此企业仍然需要计划，只是详细的计划依赖很多条件，一个条件发生变化，计划就会被打破，计划也就失去了指导意义。
现实中，很多企业在计划和灵活之间不断的试错，应该拥有多少的计划、保持多大的灵活性，没有标准的答案，企业需要根据自身的情况去判断，而判断是基于经验做出的洞察和调整，是需要企业长期锻炼才能发展出的能力。
经常有数字化转型的决策者问，企业在做数字化变革的时候，组织结构是否需要调整，因为企业的外部压力促使转型以经济利益为目标，但要实现目标，转型需要对企业内部提出流程、组织和文化协同的要求。
这就如同去医院里看医生，要想药到病除，就要遵循医嘱：“少抽烟、少喝酒，多喝水，勤运动，……”，没有生活习惯的改变，要想改善健康状况比较困难。
企业在转型中取得成就时不用过度兴奋，遇到困难也无需过度担心，决策者们需要无比清晰、意志坚定地直面员工的焦虑，也直面新的商业模式带来的压力。
因为组织结构必然要调整，哪怕是协作方式的调整，否则转型就如同在跑步机上跑步，虽然挥汗如雨，企业却一直停留在原地。
数字化转型有各种手段和方式，但终极目标是企业通过转型获得能力，依靠自身的力量突破发展中的瓶颈，应对不断涌现的困难和挑战，所以转型承载着企业赋能的期望。对企业来讲，瓶颈和挑战是现实的和时刻存在的，所以期望赋能效率要高，能力提升要快速看到效果。
但如同拔苗助长，通过“拔”的方式“长大”的苗注定长不成参天大树，无论人员的能力提升还是组织整体的成长都需要时间周期，否则难以给企业带来真正的效益。
任何的成长，背后都需要一系列思维和行动的改变，但人的思维改变需要一个过程，思维变了（也或者仅仅是思维开放了）才能指导行动，行动的结果又会强化思维，经过数轮的循环，企业才能进化和提升。
组织赋能，除了决心和耐心，没有捷径。
这是一个新词汇，即是转型中企业需要什么样的领导、什么样的决策者和推动者，这些角色需要具备什么能力和力量才能为转型保驾护航。
经常会有决策者这样发问：你说我们的转型能成功吗？
遇到这样的问题，我经常会反问：如果成功了，你认为会是什么让你们取得成功？如果没有成功，又是因为什么导致失败呢？
通常，决策者不会立即给出答案，大多数人会先抛出一个或者几个想法，既是试探也是猜测，但内心并不笃定，所以思考会进一步深入，经过几轮修正之后，绝大多数决策者都能给出深思熟虑的综合了企业的方方面面的答案，更为重要的是加入了决策者自己的反思。
转型领导力最为重要的一点是通过提问触发自己的反思，因为现实是动态的，没有一种具体的能力能将企业护送到终局，要想适应一个快速变化、极度不确定的世界，保持反思、保持调整，成了一种新型的领导力。
谈“墙”色变，很多企业尤其是传统企业，“墙”内转型轰轰烈烈，风生水起，但是遇“墙”便死，彻彻底底。
在任何重大的变革中，企业内都可能会出现“抗体”，而“墙”便是带来这些“抗体”最大的元凶。企业内的“抗体”安于现状，抗拒改变，自下而上的变革是无法突破墙的，因为企业内很多中层管理者便是“墙”一样的存在。
大规模变革如果没有自上而下的支持和魄力，最终会止步在一个个“墙角”，但即使是自上而下的推进，破墙也会遇到诸多问题。有的企业选择疾风骤雨，先全部推翻（尽管做到彻底很难），然后适度重建，所以企业会是负伤前行；也有的企业选择徐徐图之，所以做好了打持久战的准备。
无数经验证明，墙本身不是变化的阻力，真正的阻力来自墙后的利益分配，“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，一语道出万千头绪。
总结一下，数字化转型不是一个有始有终的项目，而是一个持续变革的过程，过程漫长，且险象环生，所以转型需要勇敢的领导者，开放心态、转变思维、大胆决策、寻求创新，带领企业从成功或不成功的经验里持续反思、持续学习，企业才能突破各种挑战，在进化中不断前行。
文/ThoughtWorks陈庆敏
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