Question

30天共读德鲁克的经典《卓有成效的管理者》

Answer 1

反面意见的价值在于：

1、能够避免决策者被组织所俘虏，因为组织中的人尤其是下属都是有求于决策者的，他们希望决策对自己有利。

在组织中，不乏有很多“聪明人”特别喜欢与决策者快速达成“共识”，让决策者误以为自己的看法见解就是最优的，甚至有的管理者管理很多业务但在这种组织气候下会觉得自己在各个方面的见解和决策都很优秀，因为大家都同意。这个是非常大的挑战。

2、反对意见，本身也是决策所需的另一个方案

3、反对意见可以激发想象力，避免组织思维的单一性和僵化

管理者要小心意义的保护在决策讨论时的不同和反对意见，以便营造充分的、开放、平等的、多角度的意见，这样，组织的思维才有活力，才能多角度多空间的思维，避免一个人带领一帮人走进死胡同。

关于决策与行动的原则：

如果利益远大于风险和成本，就该立即行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中

个人见解和决策的关系

通常我们说的决策是统一意见，很多管理者也都很喜欢统一意见。

其实，有效的决策首先要有不同的见解，每位专业人士或在某一方面有深入研究的，都会有自己的见解，决策者需要先鼓励这些不同见解的发表。而不是为了一个决策目标先"收集事实"

其次，提出个人见解后，可以为自己的见解更让其他人了解和理解，收集相关资料。

最后，决策者需要有一个衡量和判断标准，来帮助自己做出有效的决策。其中不同的见解至关重要。

德鲁克先生由浅入深的引出了卓有成效管理的核心问题，如何决策。决策有一定的系统化程序，有明确的要素和一定的步骤，有效的管理者不做太多的决策，只做重大决策，就像美国贝尔电话公司的费尔先生，做出了四个重大的决策，帮助贝尔公司取得巨大的成就。

有关决策的案例：

贝尔公司的费尔先生和通用汽车的斯隆先生（购书清单：斯隆的回忆录《我和通用公司》）的决策案例，说明了他们都思考决策什么，什么是影响企业发展的战略和决定性问题，从而全局的，高屋建瓴的进行决策，当然这些都和勇气有密切密切关系，因为这些决策都是当时的“大众思维”“众所周知”的看法大不相同。

决策的五个要素：

德鲁克先生根据两个截然不同但有效的决策案例，总结出了决策的五大特点：1、了解问题的性质，经常性的还是偶然的，2、确定解决问题必须满足的条件或界限。3、仔细考虑解决问题的这正确方案，再考虑妥协或让步以便于决策能被接受和执行，但顺序不能反过来。4、决策要兼顾执行。5、重视反馈，或有意识的建立反馈机制和通道。

根据问题的特点可以把问题按经常或偶尔以及深层次的原因进行分类。

根据不同性质的问题，分析出了决策的五个要素：

一、有效的决策者，第一步总是站在最高层次的观念方面寻找解决方案，确保问题全面的了解和解决。

二、确定决策应遵循的规范及目标，这也是有效解决问题的保障。

三、研究以及注重“正确”的决策时什么，而不是一味的追去接受度而先考虑折中或妥协。

四、化决策为行动，每项决策都应考虑：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？由谁来负责行动？行动如何进展？如何反馈？

继时间管理、贡献原则、发挥人的优势之后，德鲁克先生提出了要事优先的原则，并告诉我们：

卓有成效的“秘诀”，first things first, do one thing at a time.因为管理者的时间绝大部分不是自己所能控制的，真正属于自己时间少的可怜。

要做到要事优先，就要学会摆脱昨天，面向未来，我们往往会陷入把自己过去的成功无限期的使用和发挥影响，事实上，在现在和将来瞬息万变的时代，过去的成功往往是我们前进的陷进。

要事优先中先后次序的决定往往还会受到压力的干扰，让我们误把压力大的事情认为是重要或者紧急的事情。正确的确定优先次序的原则：

重视将来而非过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

以上原则都需要勇气来支撑！

管理者需要做的贡献太多，而时间却很少，很少有人能在有限时间内同时完成多个工作。

管理者想做出巨大贡献，必须利用整块的时间，必须集中使用优势。

拜托昨天

有效的管理者，必须关注昨天或已经过去的事项影响现在或未来的工作，及时拜托昨天的困扰，集中精力和资源未来的发展，才能保持领先。

发挥人的长出，必须用人之长、容人之短。

岗位设置和对人的期望上，就要考虑到人有所长，但完美之人难寻。

首先提出了如何管理上司的课题，了解上司的性格和长处，发挥上司的长处，帮助自己实现组织目标，贡献价值。

发挥自己的长处是本章的核心，只有发挥自己的长处，才能有勇气和意愿去做，去发挥优势和贡献。

老板同意做、公司政策允许做等等，这些想法限制了我们发挥自己的贡献。

问题的核心是勇气，其次是克服自己的惰性，时刻问问自己，我想、我要做什么贡献，如果没有贡献，还有什么意义呢？

解决以上问题，需要我们认识自己，分析自己的长处，以发挥自己长处为导向进行有效的管理，这样就会产生有效的贡献。

不知道管理上司是不是德鲁克率先提出来的，的确非常有突破性，一般讨论管理都是上司管理下属。

管理上司的核心是发挥和利用上司的长处，上司本身就是下属的资源，必须充分利用，而研究上司的类型，不要沉迷于尝试改变上司，而是利用上司的长处，是发挥人的有效性的关键。

每位管理者或上司都有自己的独特的性格和习惯，大致可以分成两类：读者型和听着型，了解上司的类型，知晓如何向上司表达需求和建议，影响上司发挥其长处帮助自己和组织实现目标，这是管理者有效性的最好方法。

用人所长，用包括上司、下属、同事等所有人的长处，发挥每个人的优势长处贡献，为组织目标服务，共同完成任务。

要用人所长

第一步，如何选择人，林肯的案例告诉我们，不要求全才和完美人才，只要有长处为组织所需，有明显缺点的人完全可以用。但我们要避免因人设事、因事用人的弊端和管理者本身的情感、自我性格的缺陷。

四个原则可以避免陷入因人设事的陷阱：

1、职位设计避免设计一个上帝才可以胜任的职位，要常人可以胜任。

2、职位的要求要严格，而涵盖要广（ 这个保持疑问 ）

3、首先考虑选择的人能做什么，擅长做什么，而不是先考虑职位的要求，这个恰恰是我们容易进入的误区，不利于人的长处发挥。

4、忍人之短。

现在工作环境对人才提供了比以前广泛很多的职业机会，不需要像以前人才需要委屈自己发挥不了长处，所以更需要管理者要时刻记得用人所长，忍人之短。

我们常说没有功劳也有苦劳吧，这样的疑问根源就是是否重视贡献的问题，重视贡献，应是组织有效性保障的基本原则，这一原则可以帮助我们解决如下管理问题：

1、在庞大复杂的组织中，管理者如何瞄准重点，分清轻重缓急，做到有序管理，从而实现组织核心目标和愿景。重视贡献可以帮助我们分清楚。

2、在现代组织中，如何让专业人员发挥最大作用和贡献，如何避免因管理不当而伤了专业人员满腔热情、浪费了能力。重视贡献的原则和价值观会帮助我们每一位管理者、专业人员发挥贡献，找到成就感和价值所在。

3、管理者和专业人员的工作如何得到他人利用，发挥其有效价值，重视贡献的原则告诉我们要建立正确的人际关系，并主动相互沟通，团队合作，自我发展，培养他人。以及高效的利用会议这一基本管理方法。

4、本章的核心是，管理者自己需要思考，我对组织、对他人能贡献什么，并由此做出对应承诺。我们为组织贡献了怎么样的 “直接成果”；树立什么样的价值观并让成员确认理解接受；为组织持续发展培养和发展什么样的人才 。

围绕以上三个贡献思考，管理者的重心就不会偏离组织目标，也是做到有效性的基本保障。

会议是管理者的重要管理工具之一，也是时间使用加多的工作项目。如何有效的组织会议：

1、会议前：思考为什么要组织本次会议，主题是什么，期望达成什么决策，那些人应该参加？谁主持、谁记录、谁通知、准备材料等。

2、会议时：为与会者阐明会议的主题和目的，要求达成的贡献，主持者要时刻牢记主题并引导大家围绕主题讨论，同时安排记录做好记录，并控制好时间。

3、会议后：及时决策，根据会议讨论及时汇报更高决策者，跟踪及时决策，并发送会议纪要和决策给参会人员或需要知晓会议内容的人员。以及根据会议决策制定行动计划，快速跟进执行。

需要特别注意：跳出画面看画，不能局限于组织内部的问题，而要结合内部、外部、关系等，从成果贡献的角度思考问题。才更加有效性，从而避免为开会而开会，或者限于组织内部的诸多细节问题。

卓有成效的管理者一般都有正确的人际关系，反之未必，即使关系良好，没有成效也没有贡献。

着眼与贡献，有效的人际关系，有四项要求：

互相沟通

团队合作

自我发展

培养他人

知识工作者等专业人员与传统手工劳动者不同，其工作成果较难衡量和评价。所以很有必要讨论专业人员的工作成效。

重视对他人对组织的贡献可以解决这一问题，单独一位专业人员只有和其他岗位的人员通力合作，才能更有效的发挥其专业价值的贡献，达到有效性的目标。

核心是专业人员必须有贡献自己和帮助他人的意愿和能力，才能通过他人利用自己的专业贡献发挥有效性，产生直接或间接的有效成果！

重视贡献是有效性的关键。有效性主要表现在三个方面：1、自己的工作及内容、专业水平及影响力。2、自己与他人的关系，包括对有效性有影响的上司、同事及下属、客户等等。3、管理手段的运用，例如会议及报告、项目计划书等。

这其中工作的专业水平和影响力的要求我们要不短学习实践提升专业能力，并乐于帮助他们，合适的表达自己的见解，勇于果断决策，这些都和有效能的影响力息息相关，行程正向的有效性的循环。

管理者的有效性也是管理者责任感、使命感的体现。其中，有些有效性是很快可以通过业绩、数字表现和衡量出来，有些潜力是在短时间体现不明显的，例如人员培养、价值观的树立和坚持，但这些却对组织的积极发展至关重要。

要实现这些有效性，无论是短期还是长期或者潜力的有效性，管理者对有效性的价值承诺是第一步，也是价值观引领的体现。我们常常说的思想改变引领行动的改变，我想德鲁克先生在谈贡献前先谈承诺，应该是这个用意。

承诺意味着承担责任，意味者发挥贡献的意愿，所以我们应常常问问自己，我对组织、对公司、对家庭的承诺是什么，责任是什么，自然而然就会思考的具体的贡献和努力方向，也明确了工作和生活意义。

为什么《卓有成效的管理者》最先讲解的是时间管理，在书中给了明确的说明，时间资源的特殊性、供给不可增加性、不可替代性、无法储存。我们过完了今天，就没有了，过完了今年也就没有了，过完了18岁，也就没有了，不会因你的意志而停留或重来。

掌握自己时间的具体步骤：

1、记录时间

对管理者而言，大部分时间不属于自己，自己可完全掌控的时间极少，不能对时间的利用盲目自信，必须要进行记录和分析，而不是仅凭记忆，两者的差异会很大。

2、管理时间

时间管理对管理者有各方面的压力 ，组织规模运转本身的需要、人事问题、创新和变革、决策等等，都会给时间管理造成压力和挑战，容易使我们陷入忙碌而没有完成重要的事情。

诊断自己的时间： 挑出不重要不必要的事项、可以授权的事项、注意对别人时间的浪费。

消除浪费时间的活动 ，找出因缺乏远见（因我们太注重短期利益）或者缺乏制度流程而导致的时间浪费因素。人员过多的因素、组织不建全、信息传递功能失灵等因素，解决这些因素，可以节省许多忙碌的时间。

3、统一安排时间

将重要的事情安培固定的时间，必须每天阅读和写读后感，就安排在每天7点半-八点，游泳固定安排在中午，陪孩子看书安排在晚上。会议时间集中安排在周一等等。

时间管理的目的是最优化的使用时间，但作为管理者，大部分时间并不能全部属于自己，而是会被组织的要求所使用。那么，真正可以自配的时间其实不多就更显的珍贵，时间管理的目的聚焦起来就是有效使用这部分可自由支配的时间。

要达到有效的目的，实践告诉我们，集中统一安排或使用这部分时间是最有效的，因为作为知识工作者或管理者，碎片化的时间不能系统性的思考重要性的问题，也解决不了重点的问题，所以必须集中统一这部分时间的使用，使则会部分宝贵的时间发挥最大的贡献。

实践中面临的陷进是，当真正有自由支配的时间是，我往往就不觉得时间珍贵了，反而会悠闲的浪费了这部分时间，这里的问题处于我们对于日常的例行工作关注较多，忽略了自己真正追求的，比如，每天这样系统性的阅读《卓有成效的管理者》是重要不紧急的事，写作也是重要不紧急的，但都是我特别想做的重要事情，也是常常懊悔没有及时做的事情。

工作上的一些重大改进或优化，都是需要比价集中的时间来完成。

自己曾经梦想着把从事过的行业写成有趣的小说或者随记，留着老了自己看或者给孩子看看上一个时代的情况。

希望通过时间管理的学习，可以集中统一使用我可以自由支配的时间，完成我的大事。

在知道如何记录时间、系统性分析、诊断自己的时间后，我们要下定决心消除那些浪费时间的活动，而且实践证明，消除或取消我们原以为还蛮重要的活动，不参加或交由他人参加，效果会更好，正如文章中所述，我们的重要性被我们自己高估了。当然我们也不能低估我们对自己时间管理的巨大作用！

消除浪费时间的活动，与己与他人都有好处，首先要考虑的是由于缺乏时间管理的制度或远见认知而产生的时间浪费因素。这类问题一般如果不采取措施，往往会重复出现，管理者需要在第一次出现后立即思考并采取系统性的方案解决。

德鲁克先生告诉我们，类似于这些同一危机如果重复出现，往往是懒散和疏忽造成的（原文是疏忽和懒散，个人觉得懒散是主因）

第二、人员过多，也会造成时间浪费

我深有体会并常常给团队讲，往往一个团队，人员数量紧张时成员都会比谁更忙，谁更为团队承担更多；但是人员数量充足时成员都会比自己要比别人少干点，或者问为什么这件工作是我干而不是他干，简单说就是会比懒！

如果不是非常核心的稀缺的岗位，实际人数比需求人数稍微少一两个人，团队氛围会更容易正面管理。

第三、组织不建全，流程不顺畅、职责不明确或不能解决一线生产所需的功能不建全，也会造成时间的浪费。

表现形式就是很多事情久而不决，这类情况在大型企业尤为突出，虽然表面看大型企业组织结构非常健全，职能部门非常多，但实际上着不是一线生产者所希望的，仅仅是管理者需要多几个助手而已。

这里需要一个平衡，管理者需要时刻清楚或敏感一线的需求，或者说敏感市场和顾客的需求，时刻追求服务顾客的效率和质量，这样才会减缓大公司的衰老。

第四、信息功能不建全也会浪费时间

医院床位的例子在所有的企业时时刻刻发生，尤其是组织中人员越来越多，部门越来越多的情况下，信息传递的确是一个技术课题，技术课题倒也好解决，现在的信息化技术越来越发达，企业信息系统越来越先进，基本的高效信息传递从技术层面来实现已经不是难题。

挑战在于，跨部门的信息传递沟通，从企业文化层面或人的利益角度有越来越多的挑战，例如组织中的几个部门，有竞争有合作，如果企业文化或氛围不能让所有管理者站在更高一级的组织或公司利益来考虑问题，很多关键信息就很会认为的阻拦，这也会浪费很大的时间，因为这些关键信息肯定是相关人员所很想知道的，那他就会花很多时间去获取这些信息。

当然以上这些挑战，也正是管理者或者知识工作者的发挥价值的地方。

           如果诊断自己的时间，是德鲁克先生管理理念面对问题的具体体现，时间管理的方法和著作很多，但所有的目的都应该是解决问题，前提是搞清楚问题。

诊断的第一步就是记录时间，德鲁克建议我们至少以三四个星期为一个周期，坚持每天记录，而且要在时间使用当时记录，而不是时候依靠记忆来记录。 这的确很难！我本人记录过几次，但都没有达到目的。但要解决问题，必须要先记录清楚现状。

第二步是系统的分析管理，通过前面的记录，把非生产性的时间找出来，有几个问题可以帮助我们找出：找出什么事情根本不必做、那些事情可以让别人代做又不影响结果、自己可以控制的时间浪费又可能浪费别人的时间。

人都有一种倾向，高估自己的作用和重要性，想起史玉柱在企业做过一个项目，让大家来给包括自己在内的团队成员在团队中的贡献打分，每个人之和是100%，结果发现大家都觉得自己贡献大于别人的打分！

         时间是资源，而且这个资源无法增加供给，而且是唯一的，无法用别的医院替代，这就是时间对管理者的重要性。

         德鲁克先生从问题入手，大多人都以为清楚的知晓自己时间的使用和分配，我也这么认为，其实时间正真的使用跟管理者的期望是有很大差异的。

为解决这一问题，德鲁克建议我们采取"记录时间、管理时间、统一安排时间"的方法来有效使用自己的时间资源。

组织本身的属性给管理者和所有人员造成了时间有效利用的压力，因为组织中，人的岗位职责和相关性，会有 很多管理者需要花时间处理的事项，无论有效还是无效，都很常见。

另外，人际关系的需要也会对管理者的时间造成很大压力，尤其知识管理者。

         《卓有成效的管理者》有点像教科书，很注重逻辑性和循序渐进，适用于不同年龄的读者或读者不同年龄时期阅读！又不像教科书，没有教科书的纯理论多少与实践有点距离，本书完全针对时间中的问题进行。

         第一章德鲁克先生通过问题解答了管理的几个基本问题，为什么需要有效性？谁是管理者？管理者面对的现实挑战？卓有成效可以学会吗？最后引出了本书的重点内容，如何学会卓有成效！那就是：1.掌握自己的时间，2.我能贡献什么，3.如何发挥人的长处，4.要事优先，5.决策的要素，6.有效决策，7.管理者必须卓有成效。

        本次系统的共读也应没有注重有效性面临了很多挑战，开始第一天就耽误，好在第二天卓有成效的共读群的管理者继伟的提醒，有了个开始，后来在6号的时候生了两年来最严重的一次病，发烧，拉肚等等，女儿偶然拉出体重秤，发现我的体重降了五公斤，但不是主动减肥的结果，也促使我对自己健康管理的思考，心里下了几个决定。

        以上为记！

             卓有成效的管理者不是天生或者一定有管理方面的天赋，至少，我们根据性格，能力，喜好等常用的判断标准是看不出来的。管理是一门实践的科学，如果没有实践，教授管理学的教授也很难做好管理或者卓有成效的管理。如果有实践和训练，哪怕小学毕业的水平，也可以做到卓有成效管理，中国的很多企业负责人，学历并不高，但一直追求卓有成效的管理，视企业为生命，付出全部心血，不断追求进步，企业管理发展的也很好。

         德鲁克告诉我们五项思维习惯可以帮助我们学会卓有成效的管理：

一，控制和善用有限的时间。

二，重视对外界和他人的贡献，而不是为工作而工作。

三、善用长处，包括自己，上级，他人的长处，发挥人力资源的最大潜力。

四，聚焦，要事第一的习惯

五，善于做有效决策，重视战略和达成有效性的流程，规范，这里一定要充分发挥集体智慧，营造大家积极思考贡献才智表达不同角度意见的氛围。而不是讨论都是一言堂。

       昨晚突然想起整理手机，按照之前看过的一篇关于极简主义的文章，把手机 APP不常用的删除，自己就特别喜欢极简，认为极简是和自我本身的欲望作斗争的最佳法宝，也是保持幸福感的最佳理念。

       整理中看到了""，就一发不可收拾的看了一个多小时，也想到用来记录和分享这次的共读感受，因为微云和有道笔记都没有美，对美的追求永远热情不减。

        《卓有成效的管理者》全书以有效性为中心，深入结合实践，告诉我们关于管理者有效性的实际问题和达到有效性的基本方法。

         有效性是为了达到高成就和绩效的基本理念保障，核心是对于管理者的能力和工作方法的认识，通常的做法，我们为了提高业绩，就会想到能力出众的人才，打着有能者上庸者下的旗号，期待通过能力强的员工带了好的绩效和成就，而结果往往事与愿违。另一个通常的做法，我们期望通过培训，让所有人都能力都有个质的提升，以满足企业变革所需。结果是很难达到预期效果。

         为什么会这样？德鲁克告诉我们，大部分管理者或者员工都是普通人，不是全能和超人，首先要解决发挥人的长处使其工作富有成效，使每个人的能力和知识资源最大发挥，这就会使组织的有效性或者管理者的有效性充分发挥出来。

         这里有个陷进，我们在分析人的长处即常常所讲的用人所长时，我们会陷入管理者个人的情绪偏向中，或者说个人情感的好恶中，因为人是感情动物，加强越大的组织，管理者的人际关系需求和组织复杂性，会导致管理者更容易陷入这个陷进！

30天同读《卓有成效的管理者》每日阅读安排

0801-0807

第1章 卓有成效的管理者是可以学会的

0801 为什么需要卓有成效的管理者

0802 谁是管理者

0803 管理者必须面对的现实

0804 对有效性的认识

0805 卓有成效可以学会吗？

0806 复盘第1章

第2章 掌握自己的时间

0807 时间对管理者的压力

0808 如何诊断自己的时间

0809 消除浪费时间的活动

08010 统一安排可以自由支配的时间

08011 复盘第2章

第3章 我能贡献什么

08012 管理者的承诺

08013 如何使专业人员的工作卓有成效

08014 正确的人际关系

08015 有效的会议

08016 复盘第3章

第4章 如何发挥人的长处

08017 要用人所长

08018 如何管理上司

08019 充分发挥自己的长处

08020 复盘第4章

第5章 要事优先

08021 摆脱昨天

08022 先后次序的考虑

08023 复盘第5章

第6章 决策的要素

08024 有关决策的案例研究

08025 决策的五个要素

08026 复盘第6章

第7章 有效的决策

08027 个人见解和决策的关系

08028 反面意见的运用

08029 决策与电脑

08030 复盘第6章

第8章 结论：管理者必须卓有成效

08030 结论：管理者必须卓有成效

0901 全书复盘和总结