绩效管理有哪些误区
绩效管理有哪些误区
绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。我整理了绩效管理的误区，欢迎欣赏与借鉴。
误区一：绩效管理就是优胜劣汰
绩效管理在实践中会经常遇到这样一个典型的说法：“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
误区二：绩效管理就是只要结果不问过程
只要结果不问过程，对于一些能力强又有工作主动性的下属来说，绩效目标确定之后，主管是应该放手让他们尽情地去发挥。但对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说，恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。特别是在危机环境中，主管还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案，以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排，这就是我们通常所说的绩效计划。必要时主管应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能，关注下属的工作过程，而不是单纯的“秋后算账”。
误区三：绩效管理就是公事公办
在绩效方案中，每一个人绩效考核方案都是明明白白，绩效管理就是公事公办，一碗水端平。一碗水端平没有错，问题在于在端平一碗水的同时，还要注意员工不同的情绪反应，针对不同员工的具体情况，进行绩效恳谈与沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理。不少人在制订个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字就可以了，根本不与下属沟通，让人很难接受。而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。
绩效管理的主要理念
绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进（见图）。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的.战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。
另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。
简单地举个例子。五年前国内汽车消费市场的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有限。假如一家汽车制造公司在当时所考核的只是简单的销售收入（而忽略对消费者满意程度的考核），那可以肯定地说，情况是相当令人满意的。不过，当时的消费者很可能对汽车的性能、外形以至售后服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有暂时哑忍；但是随着中国汽车市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。
由此可见，缺乏集成化的绩效管理体系绝对不能发挥它应有的作用。
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一、“绩效目标”与“激励”不匹配
员工的绩效目标难度差异是非常大，价值贡献差异大，激励的力度应该和绩效目标实现的难度和价值贡献大小匹配，否则，绩效管理就很难在企业有效的推行，或者说很难得到公司各层级人员的支持。
我们在咨询服务的过程中，企业员工更多关注的是考核结果如何应用的问题，如果绩效实现难度大，激励远远达不到预期，员工可能不会花更多的时间和精力去致力于绩效目标的达成，那么，绩效管理的意义就丧失了。
二、跨岗位的绩效结果排名导致考核的不公平
在考核结果的运用中，很多企业运用绩效考核得分进行排名、划分等级，确定绩效系数，这样做的结果就是绩效目标实现难度越低的岗位得分越高，出现倒挂的现象，也是绩效管理体系无法有效运行的主要原因之一。
三、什么都要考，面面俱到，抓不住绩效管理的重点
管理二八定律（英语：Paretoprinciple，也被称为80/20法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。但是，在绩效管理实践中很多企业都违背了这一规律，什么都要考，而对20%起关键作用的目标没有给予足够的重视，投入大量的时间和精力进行绩效管理并没有达到预期的目标。
针对以上绩效管理中存在的主要“误区，我们提出以下优化建议：
一、合理界定20%的关键目标，作为绩效激励的重点
20%的关键目标应该来源于企业近期战略规划、企业关键成功因素、企业目前管理中的短板因素。对于这20%的关键目标，建议和和销售人员的提成制度一样，或者采用专项激励的模式，实现绩效和薪酬的全面融合，而不是在所有的考核目标中占一定比例的权重，人为弱化这20%关键目标的考核激励。
二、对绩效目标进行分类管理，正负激励并重
部分绩效目标是员工本就应该做好的，如果没有做好，就应该给予负激励，部分绩效目标是需要员工充分发挥主观能动性创造的价值贡献，这类目标就应该正向激励，两种绩效目标应该进行分类管理。
三、以个人绩效目标完成情况作为激励依据，而非排名结果
当我们为每个岗位，每个员工确定好绩效目标后，考核的激励应该以绩效目标的完成情况作为激励的依据，而非员工之间比较、排序等，因为不同岗位、不同员工的绩效目标的实现难度、贡献度没有可比性，激励的力度也应该是不同的，盲目比较会导致考核的不公平性和可实施性。
企业如果能正视绩效管理中存在的“误区”，及时纠偏，持续优化绩效管理的体系和模式，那么，绩效管理一定会成为推动企业健康发展的重要管理工具。
绩效管理存在以下几个常见的误区：
把绩效评估当作对员工的惩罚：有些企业和管理者把绩效评估当作对员工的惩罚，只关注员工的不足之处，忽略员工的优点和潜力。这样会导致员工的情绪低落，对企业的发展也没有好处。
忽略绩效评估的客观性和公正性：有些企业和管理者在进行绩效评估时，忽略评估的客观性和公正性，只注重个人主观判断和偏见。这样会导致绩效评估的结果不公正，影响员工的工作积极性和信任度。
不重视员工的参与和反馈：有些企业和管理者在进行绩效管理时，不重视员工的参与和反馈，只注重管理者的意见和决策。这样会导致员工对绩效管理缺乏信任和参与度，影响绩效管理的实施效果。
只注重绩效考核结果，忽略绩效管理的过程：有些企业和管理者只注重绩效考核结果，忽略了绩效管理的过程，如设定目标、制定计划、执行过程、改进过程等。这样会导致绩效管理的效果不理想，不能真正提高员工的工作效率和企业的绩效。
不重视奖励激励机制：有些企业和管理者在进行绩效管理时，不重视奖励激励机制，只注重惩罚和批评。这样会导致员工缺乏工作积极性和创造性，对企业的发展也没有好处。
绩效管理需要遵循科学、公正、客观、合理的原则，同时注重员工的参与和反馈，制定科学的奖励激励机制，才能实现绩效管理的有效推进和优化。
