Question

怎样把一件事儿做好？

Answer 1

一个合格的产品经理，必须同时具备产品思维以及经理思维。
什么是产品思维？以终为始产品观以及快速迭代的产品线；什么是经理思维？为产品负全责以及领导团队前进

以终为始的产品观
什么是产品？首先需要明白产品的内涵，产品不是过程，而是结果；产品不是对原材料、素材的简单堆积，而是对他们结构性的整合和组织；产品可以被其他人使用以及检验；产品能独立对世界产生影响，产品也是一种媒介。
按照这个思路去理解。一篇文章，一个活动，一个观点，甚至你自己，都是产品。无论做什么事情，心中都要有一个产品的思维在指引，要有不论遇到什么困难，都要把最终的产品做出来的决心，以终为始地去行动。

用我自己的反面例子来证明，2015年写完个人成长自传之后，非常沮丧，我的的确确做了不少事儿，做了公益，办了论坛，参加了大赛，组织过专访，玩儿过社群……可都是浅尝辄止，我甚至很少可以拿出一两样真正可以代表我个人能力的产品。无法用一条线串联起过去的经历。并不是否认广泛尝试的价值，而是在尝试之初，就该好好设计一个最后想要提交的产品。

再举一个正面的例子，在两岸四地青年创业领导力研习营的筹办期间，我不止一次想要中途退出，曾有一段时间因为内部人员调整，工作压力陡增，让人崩溃。但是一旦退出，之前所有的努力都不过是散落在地上的碎片，即便自己有所成长但是价值仍旧不大，咬牙坚持到最后，到现在可以非常骄傲地将训练营当做自己的产品。

现在的工作同样如此，它现在有太多太多问题，课程的设计不够完善，同学的积极性不够高，内部的制度不够完善，实习就业的质量不够高，和班级同学并未建立起感情…… 有时候想想都会觉得一团乱麻，但是，困难都一定是暂时的，现在逃避了困难，以后也一定会出现，不如现在好好解决。无论如何也得拿出一个产品来。

快速迭代的产品线
传统的产品生产流程，是在周密、系统的规划后，一步一步完成项目的各个组成部分，最后构建出一个精致的成品。可是在市场环境下，存在太多的不确定因素，精益创业的思想则是抛弃则是抛弃这种冗长呆板的计划，用反复试验和反复反馈的方法探明环境，通过迭代优化来最终进化出一个最好的产品。

因此，需要把产品放置在不同的复杂环境当中去接受反馈，一篇文章需要被点评，一个活动需要收集反馈，一次会议需要有行动点确认，一个商品需要有消费者购买率调研……

其实我有太多太多恐惧的事情，最害怕的一点就是自己的无知被暴露。所以，遇到挑战，我会选择懦弱地退避；遇到优秀的人，我会选择默默羡慕；碰到挫折，我会不断在心里埋怨自己…… 实在是受够了这样的自己！干脆直接进入战场，遇到挑战，就直接迎战；不敢面对优秀的人，那就尽全力去和他们竞争；碰到挫折，不给自己任何借口一定要突破。

现在挺感激当初咬着牙在实习压力最大的时候坚持下去的自己，多为自己创造一些这样的小故事。

为产品负全责
每一个人其实都可以成为一个领导者，关键是看愿不愿意担负责任。一个人心中的产品是什么，决定了它的格局。

举一个最近的小例子，我很喜欢的一个朋友，只不过是批外场的场地这样一件流程化的任务，当我联系她时，她也会问清楚外场活动的形式，并且给宣传提出自己的意见，并且愿意为了自己的意见而付出额外的努力。在她眼里，产品不只是把外场的场地批下来这么简单，而是将这一次活动宣传好。这一点我佩服。

为产品负全责是一件非常累的事情，尤其是当你并不是实质上的领导者。你想要做一点儿事，需要认真地考虑人际关系，可能需要花费相当多额外的精力，同时因为不具备职权，可能会陷入到孤立无援的境地，同时，最终的成果可能和你并没有直接关系，你也无法因此而受益。

我曾经为此纠结过，一方面忍不住不去操心，一方面又觉得付出的努力不值得。既然如此，那么干脆就放弃纠结好了。反正自己也忍不住，那么还不如彻底一点儿，把纠结的时间用来多休息。

领导团队前进
一个经理还得成为团队的领导者以及教练，带领大家完成任务，同时为团队成员的成长负责。在《领导梯队》当中，作者还特地将培养下属以及教练技术纳入到考评当中，而这也正是一线员工升级到管理层，最艰难的转变。艰难在于真正认识到培养他人的价值。

这是我曾经以及目前面临的最大的障碍之一。
在实习的时候，有一次招募寒假实习生，但是我因为不善于管理以及授权，而让他们被闲置了许多天。当时的困难就在于理念的转变，我可以十几分钟完成的工作，等我交接一下，传授一下，再跟进一下，一个小时可能都无法得到一个结果。结果也是惨痛的，当真正一大波工作来临，因为我并没有花时间提前培训以及让大家及时参与，所以想要授权也没办法，最后只能自己忙得陀螺转，外面却闲置了一大堆实习生。之后，我有意识地将平时的工作作为培训的机会，每一次都积极地给出自己的反馈，也坚持写自己的工作心得，情况得以改善。也为下一次活动的成功储备了一批实习生。

但是，这样的思维方式并没有得到固化，单打独斗带来的巨大成就感实在是太有吸引力，让我再一次忽视了组建团队以及培养团队的价值。
最近的惨痛教训就不多说了，说说改进的方式吧。组建团队一定是第一步，之后需要尽可能地让大家参与到整个活动的筹备过程当中，知人善用，让人提出自己的建议，充分授权给大家，并且给出任务的反馈，对团队当中的每一个人负责。当然，想要彻底改变旧习惯，我得用一个新习惯去替代，始终把别人的成长当做自己的责任。

具备了产品思维以及经理思维还不够，还得知道如何将这种思维用到现实的生活的当中。价值交换律就是一个极其棒的工具。所有的行为，本质上都是一种交换。

整个价值交换律由四个步骤组成，主动者，目标资源，资源拥有者，交换价值，当四个元素组成一个闭环，系统就能够正常运转下去，一环紧扣下一环。所谓主动者，通常是指你自己。目标资源通常是他人的观念或者行为改变，交换价值也就是你的产品提供的价值，资源拥有者就是你的目标用户。
价值交换律如何运转？

首先，制定一个目标，这个目标通常是让你的产品被目标用户认可并接受。之后，从目标用户入手，了解对方的需求，以需求为导向，打造以及推销自己的产品，让四者形成一个闭环。

最初接触到价值交换律的时候，觉得真是一个好方法，之后没有好好使用；第二次，接触到价值交换律，觉得原来价值交换律如此有用，是分析职业生涯规划的好工具，但是却没有练成习惯；第三次，也就是最近，才真正理解到熟练使用价值交换律的巨大价值，熟练的意思是就是时时刻刻使用。

真正想要把一件事情做好，需要整合各方资源。各方的利益千差万别，如何找到共同诉求？如何达到共识？什么时候该妥协？什么时候一定要坚持？都需要时时刻刻思考到价值交换律。

当你希望别人帮助你，你需要思考，如何让自己获取到帮助的同时也让对方获益？
当你希望同学们的积极性高，你需要思考，如何让他们获得最高的收益？
……

目前我还做不到这一点，这实在是一个心累的事儿，不过非常非常值得践行。