Question

PMP项目管理知识分享

Answer 1

全球管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织:
** 达成业务目标;
** 满足相关方的期望;
** 提高可预测性;
** 提高成功的概率;
** 在适当的时间交付正确的产品;
** 解决问题和争议;
** 及时应对风险;
** 优化组织资源的使用;
** 识别、挽救或终止失败项目;
** 管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源);
** 平衡制约因素对项目的影响(例如范围扩大可能会增加成本或延长进度);
** 以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:
** 超过时限;
** 成本超支;
** 质量低劣;
** 返工;
** 项目范围扩大失控;
** 组织声誉受损;
** 相关方不满意;
** 正在实施的项目无法达成目标。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够:
** 将项目成果与业务目标联系起来;
** 更有效地展开市场竞争;
** 支持组织发展;
** 通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响(见 4.2 节)。

开发生命周期

项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。

项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类 型
阶段名称的例子包括(但不限于):
** 概念开发;
** 可行性研究;
** 客户要求;
** 解决方案开发;
** 设计;
** 原型法;
** 建造;
** 测试;
** 转换;
** 试运行;
** 里程碑审查;
** 经验教训。

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于):
** 管理需求;
** 项目性质;
** 组织、行业或技术的独特性;
** 项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律;
** 决策点(例如资金、继续/终止项目，里程碑审查)。

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取 必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。

项目管理过程组
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组

十大知识领域

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队 内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通 过口头形式进行传达，或以各种格式的报告存储和分发。关于这一主题的更多信息，请参见 4.3 节。

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境 因素 (EEF) 和组织过程资产 (OPA)。

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件

以下是组织内部的事业环境因素:

以下是组织外部的事业环境因素:

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程 资产可分成以下两大类:

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职 能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪 项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩 效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。

研究表明，成功的项目经理可以持续和有效地使用某些基本技能。研究指出，在由上级和团队成 员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系 和沟通技能以及积极的态度 [12]。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括(但不限于)以下各个方面:

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括(但不限于):

虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智 慧技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。 为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的 能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管 理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目 经理应掌握足够的业务知识，以:

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问 题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越 来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目 中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

人际交往占据项目经理工作的很大一部分。

研究显示，领导者的品质和技能包括(但不限于):

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力;因此，项目经理应注 意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方 式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得 非常复杂。行使权力的方式包括(但不限于):

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目 有关的多个因素之后选择领导力风格。根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的 主要因素包括(但不限于):

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括(但不限于):

执行项目整合时，项目经理承担双重角色:

三个不同层面发生的整合:过程层面、认知层面和背景层面。 3.5.4 节以复杂性与整合结尾。

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
项目整合管理包括进行以下选择：

项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文 件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项 目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 —
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已 批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、 项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

项目十大知识领域