Question

如何采用目标与期望管理提高组织工作绩效

Answer 1

绩效管理已成为全球化趋势的管理要求，国际上著名的大公司几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。中国加入WTO后，面临更加严峻的挑战和前所未有的发展计划，研究如何用最有效率的流程把所有的资源整合成有形的力量，探讨如何提高每个员工的绩效目标以达成公司的战略目标和发展目标已是一个十分重要和迫切的问题。 一、员工绩效管理过程模式： 绩效管理是主管与员工以合作的方式进行不断的沟通与交流，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标的过程。过程模式一般为：
绩效管理的起点和基础是绩效合约，它是员工与其主管之间确定的，在一定时间内实现某些具体目标，并就结果进行分析和评价的书面协议。在给员工进行评估之前，合理的做法应是主管与员工必须就员工在评估期内应该完成什么工作和达到怎么样的绩效才算完成任务进行探讨并形成一致，一道分析为完成那些目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、主管提供的帮助和支持，并一起制定完成目标的行动计划。强调主管与员工一起制定绩效合约的目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做”，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。 绩效合约是针对业绩评估，可以一年制定一次，也可以半年制定一次，或者一个月就制定一次，合约期的长短主要根据企业的实际和每一职位的工作性质而定，并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。整个合约期终止后，由直接主管依据评估的标准，对目标完成情况进行评价和分析，评价的原则必须是公平、客观、公正，且必须建立在绩效分析的基础上，明确责任，如员工未能完成工作目标，经分析后，发现责任不在员工身上，而是因为外界的系统原因造成的，评价结果应该不影响员工的绩效，也就是说，绩效评价的事实依据应为员工可以自我控制的因素，如主观努力程度、工作的方式方法等，员工本身无法控制和改变的客观因素不作为给员工评价的事实基础。要做到分清责任和原因，主管平时要善于观察，多采取走动式的管理、与员工经常沟通并持续收集数据和信息来发现问题的根源。 绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行，对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行合约的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对员工的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。主管必须明确绩效反馈的根本目的是让员工了解他们自身的工作状况，以总结经验、发扬优势，而不是指责员工，更不是为员工的绩效找“罪证”，要把着眼点放在鼓励和未来，帮助员工制定个人发展计划，真正从帮助员工成长的角度出发。 绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同，如高层的评估一般为一年一次，中层干部一般为半年一次，普通员工一般为一季度一次。 评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈主管和员工可以根据评估结果共同制定员工个人发展计划，列出员工需要提高和改进的项目，以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等，为避免发展计划流于形式，可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施，如列入下一次的绩效评估。在员工个人发展计划中，组织的主要作用是帮助员工找出自身的不足，找出个人的努力方向，并在一定程度上提供支持，最终的实现程度更多地依赖于员工本人的认识和有意识的行动。 需要强调的两点是：双向沟通是员工绩效管理整个过程的核心，主管与员工之间持续不断的沟通和交流贯穿于从制定绩效合约到完成评估并制定个人发展计划整个过程中，通过工作沟通，双方对如何共同努力，如何排除绩效障碍等问题产生高度的认同感，促进上下级之间的理解和团队开放式工作氛围的形成；绩效管理应以尊重和激发员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的评估体系，但它也应是一种双向的交互过程，整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴的合作方式共同学习、共同提高和共同完成绩效的过程，它的宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素质，绩效管理的根本目的不是事后评价，而是为了借助评估工具这一纵向延伸的体系来激发员工发展并在公司中形成价值创造的传导和放大机制，它是一个闭环的良性循环的管理模式，每一次的评估，每一次的发展计划都是为了下一阶段的绩效和目标，鼓励和支持员工创造更大的价值。 二、员工绩效管理模式有效运作的关键因素 a）主管担任起教练员的角色：实施员工绩效管理的过程，需要部门经理或直接主管经常与员工进行持续的沟通和交流，与员工一起制定阶段性工作计划和工作目标、倾听员工的工作困难并给予支持、观察员工行为、引导员工工作方向等等，因此上述模式有效运作的前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员的位置（而不仅仅是评判官或者裁判员），尽量将自己从众多的繁忙的琐碎的事务性工作中解脱出来，把更多的时间投入到管理工作中去，在工作中给予员工更多的指导。 b）制定合理的绩效目标与标准：上述绩效管理模式的基础是绩效合约，合约中最重要的内容是确定员工下一阶段的工作目标以及完成工作目标的衡量标准。理想状况下，目标的设定和传递应是公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标，如果工作缺乏计划性或者根本就没有下一阶段的工作目标，如果目标的制定缺乏确实可行性，也将影响该模式的运作效果。一般来讲，目标的制定应符合SMART原则（SPECIFIC、MEASURABLE、ACTION—ORIENTED、REALISTIC、TIME—BASED），当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标，同样也是可以操作的，可以根据《职位说明书》中描述的重要关键职责进行工作分解，日常工作的评估标准就是工作目标。 c）有效激励：为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。不同的评估种类可以有不同的激励措施，如每月一次的业绩评估结果可直接应用于当月绩效工资，每季度一次或每半年一次的综合评估可以应用于员工的奖金评定、优秀员工评选、晋升、调岗、等人事决策。随着员工绩效管理的推进，工资结构要进行相应的调整，如可采取固定工资+绩效工资+奖金的模式

Answer 2

采用目标与期望管理是提高组织工作绩效的一种有效方法。以下是实施目标与期望管理来提高组织工作绩效的关键步骤：
1. 确定组织目标：明确组织的长期和短期目标。这些目标应该与组织的使命和战略方向相一致，并具体、可衡量和可追踪。

2. 制定关联目标：将组织目标分解为各个部门和团队的关联目标。每个部门和团队的目标应该与组织目标保持一致，并对实现组织目标具有贡献。

3. 设定明确的期望：明确期望工作成果、绩效标准和行为准则。期望应该具体、可测量和可理解，使员工清楚知道他们需要达到的标准和要求。

4. 与员工共同制定目标：与员工进行目标制定的过程中，采取合作和参与的方式。让员工参与制定自己的目标，确保他们理解目标的重要性，并认可目标的合理性。

5. 提供支持和资源：为员工提供必要的支持和资源，使他们能够实现设定的目标和期望。这可能包括培训、技能发展、工具和设备等。

6. 定期跟踪和反馈：定期跟踪员工的目标进展情况，并提供及时、具体和建设性的反馈。反馈应该强调成就和改进的领域，并与期望进行对比。

7. 激励和奖励：根据员工的目标达成情况，提供适当的激励和奖励措施。这可以是薪酬调整、奖金、晋升机会、表彰等，以激励员工的积极努力和优异表现。

8. 定期评估和调整：定期评估目标与期望管理的有效性，并根据评估结果进行调整和改进。收集员工的反馈意见，关注方案中的问题和改进机会，以不断优化和完善目标与期望管理流程。

注意事项：
- 目标应该是具体、可衡量和可实现的，避免过于宽泛或不切实际的目标设定。
- 提供适当的培训和支持，确保员工具备实现目标所需的知识和技能。
- 提供及时和具体的反馈，帮助员工了解自己的进展和改进的领域。
- 奖励和激励应该与目标的达成相一致，公平、公正和透明。
- 定期评估目标与期望管理的有效性，并灵活调整和改进管理方法。
通过目标与期望管理，组织能够明确目标、激励员工、提供反馈和支持，并持续提高工作绩效，推动组织的成功和发展。

Answer 3

人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。　　在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？作者结合多年为企业提供管理咨询的经验，通过分析绩效管理工具的发展，尝试回答上面的问题。
　　一、传统的绩效考核
　　我们先来看一则小故事：
　　科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
　　传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
　　对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
　　传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
　　二、目标管理（MBO）
　　MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。
　　MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
　　我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
　　在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
　　共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
　　虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
　　（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
　　（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
　　（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
　　（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
　　（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
　　三、关键绩效指标（KPI）
　　关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
　　确定关键绩效指标， 要遵循SMART原则， 即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。在遵循SMART原则进行KPI 指标设计应用过程中， 由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
　　四、平衡计分卡（BSC）
　　平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰和大卫？P？诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
　　平衡记分卡包括以下六种要素： 维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务， 并且把对企业业绩的评价划分为四个部分： 财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡， 结果和过程的平衡， 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况， 使业绩评价趋于平衡和完善， 利于组织长期发展。
　　但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性。首先， BSC 的实施难度大。要求
　　企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次， BSC 的工作量极大。除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门， 并找出恰当的指标。再次， BSC 不适用于个人。相比较于成本和收益， 没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言， 要求绩效考核易于理解、 易于操作、易于管理，而BSC 并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式， 它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结， 但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
　　从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。

Answer 4

可以借鉴《高效能人士的7个习惯》中以始为终的概念，制定目标的时候，就要把事情全部都在脑子里过一遍，否则很容易遇到突发事情再去解决，比较低效！