人力资源必读：考核指标就是绩效管理重要环节
以下是考核指标在绩效管理中的重要性：
1. 目标导向：考核指标与组织的战略目标和目标密切相关。它们能够将战略目标转化为具体的、可衡量的绩效目标，使员工明确工作的重点和期望结果。
2. 绩效评估：考核指标提供了对员工或团队绩效的客观评估。通过定量和定性指标的衡量，可以对员工的工作表现进行评估，识别出绩效的优势和改进的领域。
3. 有效反馈：考核指标为提供反馈和沟通提供了基础。基于考核指标的结果，管理者可以向员工提供明确、准确和有针对性的反馈，帮助他们了解自己的绩效表现，并提供改进的建议。
4. 目标追踪：考核指标可以帮助追踪目标的达成情况。通过定期监测和测量指标的进展，可以识别偏离目标的情况，并采取适当的行动来纠正偏差，确保目标的实现。
5. 激励和奖励：考核指标为激励和奖励提供了依据。当员工根据考核指标实现了预定的绩效目标时，他们可以得到相应的奖励和认可，这进一步激励他们提高绩效和努力工作。
6. 改进和发展：考核指标的结果可以揭示出员工的发展需求和改进的领域。它们为制定个别的发展计划和培训提供了依据，帮助员工提升能力和实现个人职业目标。
绩效管理中的考核指标应该是具体、可衡量、可达到和与组织战略一致的。它们应该与员工的工作职责和贡献密切相关，并根据实际情况进行定期评估和调整，以确保其有效性和适应性。
众所周知，绩效管理的诸多裨益，支撑企业的战略实现让工作不茫然，通过绩效管理找出影响绩效的障碍使团队变得不盲目，抓住工作的关键点，使得团队将有限的经历投入到正确的事情上，不瞎忙，那么在实践当中为什么会有那么多的绩效抱怨呢，很多企业往往是虎头蛇尾，一阵风的上，往往绩效管理工作形同虚设，不尽人意。
有这么一个故事：
唐僧师徒四人云游，说飞机失事了，飞机上只剩下三把降落伞。唐僧师傅说，徒儿们，我来做个考核，每人一个问题，答不上来的跳下去，第一个问题是，天上有几个太阳，悟空你来答，“”一个，师傅“，悟空拿着一把降落伞走了，第二个问题是天上有几个月亮，沙僧回答，“”一个，师傅“，沙僧拿着一把降落伞走了，这么简单的问题，八戒满怀信心窃喜之际，唐僧说了，第三个问题是天上有几颗星星?八戒一听晕了，直接跳下去了。
和上次一样，师徒四人继续云游，飞机又出事故了，机上也只剩下三把降落伞，唐僧说，为公平期间，我这次同事出三个问题，答不上来的跳下来，第一个问题悟空回答，中华人民共和国成立时间是?1949，师傅，悟空拿一把伞走了，第二个问题还是沙僧回答，中国有多少人?13亿，师傅，沙僧答完拿着一把伞走了，轮到八戒了，唐僧说，这13亿人分别叫什么名字?八戒答不上来，第二次又直接跳下去了，第三次云游，飞机又出事了， 还没等唐僧开口，八戒说，师傅我直接跳下去了，唐僧说，阿弥陀佛，此次有四把降落伞。
上面是一个经典的绩效案例，给我们的启示是什么呢?从过程看，貌似一个公平的考察其实并不公平。
这个故事的企业版本是，公司对各个部门设定的绩效指标，表面看是公平的，实际上有些部门很容易就完成了，而有些部门用尽九牛二虎之力也无法完成，加上没有事先充分的沟通与薪酬的有效配合，多做多错，不做少错的氛围开始弥漫，绩效的激励作用就会大大折扣。
绩效的核心是沟通与激励，是一门专业的课题。很多企业的人力资源和领导们根本就没有了解绩效的思想精髓，就盲目投入到了绩效的PK当中，岂不知，用了绩效工具，用的好皆大欢喜，用得不好企业使其会受到很大的打击，是一把双刃剑。究其原因，主要是对绩效理念以及绩效体系实施当中的一些问题及处理的不当导致的，在绩效管理项目启动前需要认清并处理好。
有人说，绩效是科学管理的第一步，没有绩效就没有管理。虽然绝对了些，但不无道理。需要提醒的是，在绩效设计及实施环节，过程99%是正确的，但往往因为那个1%整个过程就会变得无效。正如唐僧问的那三个问题，过程看起来都是公平的，但问题是作为指标的挑战性是不一样的，正确设计考核指标本身就是绩效管理的重要环节之一。
1、关于绩效理念
绩效管理是指管理者与职员双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助职员成功达成目标的管理方法，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及职员能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进职员实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理首先是管理(不是人力资源部门的专利);
涵盖管理的所有职能：计划、组织、协调、指挥、控制;
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成;
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程;
绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
2、关于绩效设定，需要克服的常见问题
1、指标设定：符合SMART原则，指标挑战性，如销售与财务的差异
2、上级领导打分的主观性的问题：好好先生、包庇下属
3、有些部门不配合的问题 ，如企业出现强势部门
4、职能部门指标不好设定的问题，如研发部门
5、跨部门责任不好界定的问题，互相推诿，如质量问题
6、管理基础太差，没有历史数据支撑，如成本考核
以上问题，因企业规模不同，因企业的成熟度，业务不同，处理起来大相径庭，如质量问题，就需要总经理强势介入或推出一个有公信力的裁判部门，一般部门技术部门比较合适，有专业界定问题能以理服人，当然无论老板介入多深，大力支持是必须的。
3、关于绩效辅导
绩效毕竟只是人力资源管理体系中的一个管理工具，作用有限，犹如老板或人力资源管理者手中的一把利剑，用工具激励人的初衷是好的，但真正能起到效果才是最重要的。从人力资源的角度出发，重点要配合人的能力和意愿的`问题，企业文化就是解决人的意愿的一把很好的工具，文化价值观是核心，价值趋同方能上下同欲。另外光有意愿也是不够的，对于新员工或能力不好的员工，上级的辅导显得尤为重要。最近看了一本书，叫高绩效教练，以GROW教练模型 [ 目标(goal), 现状(reality), 选择(option), 意愿(will)] 为教练逻辑，通过“提出有效的问题”培养员工或客户的觉察力(感知、观察能力)、责任感(有权做选择)和自信心，因为一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。
绩效是一把双刃剑，自然最高境界是手中无剑，心中也无剑。有学者说，21世纪通过物质的激励找到幸福的时代已经结束，尤其是对新生代的员工，心与心的沟通与交流，对人的尊重以及对工作的成就感是他们更加关注的东西。维克托˙弗鲁姆的期望理论M (激励力)= ∑ V(效价) × E(期望值)，当效价发生改变的时候，我们的考核维度和激励方式也应该与时俱进。作为管理者尤其是一把手，时刻需要警惕的是昨天的经验，解决现状的问题，面对未来的挑战，在追求管理科学面的同时，更好把握好管理的艺术的一面。
