Question

关于团队的四大误区

Answer 1

最近有幸参加航海共读营《我为什么看不懂你》的导读活动，三位老师的分享那是一个干货满满，真的很想都进行输出，但发现要是都整理输出，估计是一个很大的工作量，因此先挑其中我比较感兴趣的一个点进行小输出。

在前段时间，我在DISC训练营中遇见一个特别棒的团队——远见战队。在那里，我感受到团队的力量，感受到依团队而生，因团队而变，渐渐地，我开始琢磨关于团队的事情。

在这次共读营中，我发现原来我对于团队的理解是有一些误区，好几次听老师讲，都是有一种恍然大悟的感觉。在这里很安利这三位老师，分别是张德光老师（光哥）、刘百嬿（安姐姐）、刘峰（峰少）。

一想到团队，大家是不是想到团队是有一群人组成，但如果把这个命题变成逆命题，一群人就组成团队，那就未必对了。在我听安姐姐讲的时候，才意识到原来自己一直搞错这个概念。一群人可以是团队，也可以是团伙。区别在于哪里呢？团队必须满足三要素：共同的愿景、确定的运作机制、各司其职的角色分配。

比如一个幸福的家庭，必然有共同的愿景，比如让大家开心，让彼此幸福等；有确定的运作机制，比如男主内女主外、一起工作一起分担家务等；各司其职的角色分配，爸爸妈妈孩子。而如果一个家庭缺乏这三要素，天天冷战或者吵闹不停，也就不能算团队。

为什么我会把这个放在第一个误区？因为这是一个最重要前提的条件，我们不管说的是打配合做组合还是依团队而生，因团队而变，他们的前提都是这得是一个团队。如果前提条件都弄错，很容易进入更多的误区。

想必大家经常听到一句话：“一个人走得快，一群人走得远。”但光哥和峰少都提出，一群人未必走得远。光哥在团队协作分享举过一个例子：有一个精英团队，四个人都是不同方面的专业人才，人脉广，能力强，看似他们能走得很远，然而却在两年左右出现各种分歧，最后分道扬镳。因此，该如何让一群人走得远？

光哥曾说过：“一群人想要走的远，需要共同协助才行。”当今，团队协作是唯一可持续的竞争优势。一群人 ， 只有拥有相同的目标，为实现目标负有同样的责任，乐意为了集体更大的利益，把个人需要暂放一边，才能走得更远，最终成为真正高效互动的团队。

如何让一群人走得更远，这也是创业的一个课题。正如安姐姐说的：在商业社会，一开始大家是可以同甘共苦，但做到后面分道扬镳，甚至恶语相向互为仇敌，是比比皆是。可以共患难，但不能同富贵，似乎也是创业合伙人的一个魔咒啊。

那如何破除创业合伙人的魔咒，如何让一群人走得更远呢？

第一：团队的力量来自于差异性，学会正向解读他人的行为风格，让其在团队中发挥不同的作用。

第二、明确的游戏规则以及彼此共同遵守的这种默契。它可以预防因为性格行为风格的差异而有可能产生的冲突和摩擦。进而影响彼此的绩效和团队稳定。其中最为有名的就是“第一团队”（把携程、如家推向上市，做大做强的四人团队）的做法——用商业的方式进入，最后用江湖义气的方式默契的退出。

第三：在团队中需要基于现实状况做出适时的调整，这个调整，一种是可以根据他人的特点调整自己，去适应他人，达成沟通中的这种默契。另一种是根据工作需要，控制好自己的情绪，因为经常有人说成年人需要戒掉情绪的，那么你能够控制好自己的情绪，就更好的能够扮演自己在团队中的角色。

有人会觉得这个领导很厉害，只要这个团队一直由他做领导就好了，妥妥的发展很好。然而在这次的学习中，我意识到企业不同的时期其实适合不同的领导进行带领。接下来我再次举“第一团队”的例子。

首先介绍什么是“第一团队”？第一团队的人员是季琦、梁建章、沈南鹏和范敏。他们联手创办了携程网和如家连锁酒店，并在三年内，把这两家企业做到在纽约纳斯达克上市。这辉煌战绩已经保持多年。

在创业初期，季琦负责开拓，他用饱满的激情，吸引别人加入他的团队，并用源源不断创意讲述商业故事，是一个高I特质的领导。

在企业发展到一定规模，梁建章将用于生产性行业的ISO9000放到服务性行业，形成精细化管理和运营，是一个高C特质的领导。

紧接着，沈南鹏占公司占据主导地位，引入资本模式，让公司上市，是高D特质的领导。

最后，范敏在携程上市后主持大局，愿意在携程呆一辈子，是高S特质的领导。

由此可知，企业在不同时期需要的领导也是有所差别，当然同一时期，不同企业对于领导的需求也会出现差异。

另外，也补充一句——每一种特质的领导都有其优势和修行的内容。如果你是领导，需要注意好好发挥你的优势，同时多关注自己的修行方向：

D特质领导的优势是雷厉风行、行动力快；需要修行的是要学会关心员工是否能跟上

I特质领导的优势是愿景很宏大、想象力强；需要修行的是多兑现承诺，少开空头支票

S特质领导的优势是关心下属、温和有礼；需要修行的是学会果断，及时抓住关键期

C特质领导的优势是思维严谨；需要修行的是要多信任别人，对彼此要求不要过分

什么是人才？人才不仅是他本身的能力、性格、特质，还需要我们把他放在合适的位置才能让他成为人才。姚明去打篮球，发挥他的身高优势，但如果让他去挖矿，估计身高就成了他的劣势。

峰少在导读中说过一个例子，一个高D的同事经验足能力强，但在带团容易被投诉，因为他的说话冲、难沟通，看似好像不算人才，但后面把这位同事放在大型系列团队中担任总指挥，他能发挥得很好。

因此，把人放在合适的位置是很重要，放对了就是人才，放错了就是庸才。那对于个人和团队应该如何处理这个问题？

对于个人角度而言，一个人的内在特质，往往比外在的知识、经验、技能更重要。我们可以通过培训让自己在某个岗位合格，但如果要做到卓越，必然需要你充分利用自己的优势。

从团队角度而言，需要更加注重岗位和团队个性化需求，为团队挑选合适的人才，将其放在合适的位置。一方面，要看人才的能力、意愿和性格；另一方面，还要看人才所处的职位环境，这可以叫做“因岗择才”。

关于团队的协作和管理是一个很大的课题，感觉需要不断去学习，整理，实践。