Question

阿米巴经营哲学的精髓如何理解？

Answer 1

确保上下一心，是任何一位企业家或老板所渴求的，也是HR竭力追寻的，不是吗？

但谁敢说，企业里，每一位管理者都对员工心肾相交，每一位员工都对企业忠心不二呢？

十几年来，在渴求、力求、追求“上下一心”中，我遇到诸多困难与困惑，让我甚至对“上下一心”持有“可望而不可及”的态度。但当向林国华老师学习了阿米巴之后，又重新点燃我对“上下一心”的期待与追求。

一、为确保上下一心，有些跨国公司会利用双向汇报制度来制衡，但也造成内耗和官僚。

很多外企，每一个岗位都有functional的老板和Operactional的老板。当地HRM除了要汇报给当地的工厂总经理，也要汇报给大区（如亚太区）的HRD。当地的供应链经理除了要汇报给当地的工厂总经理，也要汇报给大区（如亚太区）的供应链总监。而工厂总经理与大区的总监，是平级的。

如此的双向汇报，也意味着双向的考核。是有效的权力制衡，也有利于人才的培养。但这也让整个企业文化及管理制度非常繁杂。一个人要应付两个老板，如果两个老板的关系不好，你就要学会站队列，这也是外企员工常常拿来调侃的所谓政治斗争。外企三十年河东三十年河西的情况，也屡见不鲜。站对了队列，也会因为老板被调走，或组织重构，或因为其他利益关系的变更，而让队列变形，员工因此受牵连。

这也就是外企通过双向汇报制度”形似上下一心“，又通过系统的双向KPI考核“神似上下一心”。但离“上下一心、心肾相交”，恐怕还很远！

二、为确保上下一心，私企会通过一系统特色的管理制度，让遵守这一制度的人能被老板认为是“上下一心”，但是否真正的上下一心，只有员工自己知道。

我知道的一家私企，每周中高层管理者例会是安排在周一上午七点至八点，参会人员在周一就不得不凌晨五点半或六点就起床。

有些私企都是下班之后才开会，基至晚上八点或九点才开会，因为“上班的时间，大家都各自要忙本职工作”。

有些私企仍没有双休，或大小周，或单休。

这些制度的执行，困惑就在于，员工不是自愿遵守这些制度并提升工作效益的。只是因为是制度，只能默默承受，一旦有更好的机会，有能力的人才就会很快流失。那么，”上下一心，心肾相交“，又何从谈起。

三、为确保上下一心，很多企业制定详细的工作流程，来确保上下沟通到位，但沟通到位与达到上下一心，恐怕有一条很大的鸿沟。

有些管理严格的企业，要求各层级管理者每周甚至每天推行例会制度，以自上而下地传达公司管理要求，在会议交流中发现问题加以解决。这些企业非常关注公司制度及政策的宣导与培训，而且是反复的宣导与培训，以确保上下要求与执行一致。

把工作流程形成制度，部门与部门之间的职责细分明确，通过培训、学习、分享、总结与优化来确保每一条流程执行规规整整，不会偏差，这些都被认为是有效的管理手段，促使企业内部”上下一心，心肾相交“。但试想，丧失了组织运营高效率，对企业来讲是个内伤，”上下一心，心肾相交“只剩口号了。因为，这些细化的管理要求的执行，只能确保员工规规矩矩，信息畅通，但与上下一心，从而亢奋地投入到工作中的工作氛围，大相径庭！

一、为确保上下一心，老板可能会潜入基层调查，看看基层员工对公司的认同。但往往实际与落差很大的时候，部门管理者及HR就被痛批一顿，却又于事无补。

二、为确保上下一心，HR和行政部门，无论是活动组织，还是年会策划，均以“团结一心”、“凝心聚力”、“同心同德”等等的词语，希望获得员工的认同。但收效甚微。

三、为确保上下一心，中层管理者战战兢兢，反复推敲老板的说法与想法，及时开会传达自己所理解的公司的策略、管理要求。但其中偏颇之处，等老板发现时，为时已晚。

四、为确保上下一心，在制度流程的制定方面，有些公司要各个部门的经理均签字通过，一项新的制度，或一项制度新的修改内容，才能通过并获得实施，这又往往会因为各自利益的，而内耗高、效率低。

五、为确保上下一心，老板可能要求IT部门开放权限，对公司任何一位员工，随时查看往来邮件，又会突发地回复给员工，给予“适时的指导”，让员工毛孔悚然！

六、为确保上下一心，老板会要总经办有专职人员，跟踪管理管理层会议中open issue的未决事项，这一举措看似必要，但尴尬的地方也频频出现。总经办专职人员对业务的理解、对管理的认识、人际关系的处理等等直接决定了跟踪的效果。资历弱的专职人员必然跟踪得不到位，引发管理层的不满。资历强的总经办专员必定有更重要的任务去做，不会去做这些看似价值感不强的任务。

以上，是近二十年工作中，在渴求、力求、追求“上下一心”中，看到的诸多困惑，甚至对“上下一心”持有“可望而不可及”的态度。但当向林国华老师学习了阿米巴之后，又重新点燃我对“上下一心”的期待与追求。

一、从“单位时间核算值”来达成上下目标的统一与沟通口径的统一

1、基层人员扎实工作，在工作中不断改善，以提升本职工作的“单位时间核算值”，从而提升自己的考核绩效与收入。例如海底捞的服务员，制造业的一线工人。

2、中层人员即巴长，对“单位时间核算值”进行动态的对比分析，在组织内部对员工进行辅导，推动员工积极改善，提高本巴的效益。

3、经营管理部对“单位时间核算值”进行模向数据的分析，向总裁办汇报，对内部组织进行优化的整合、重组提出宝贵的建议。

4、高层管理者依据全公司或全集团的“单位时间核算值”的分析数据，进行问题的分析，再与外部市场环境及同行竞争对手的对比中，进行深入研讨并做出决策，优化整合内部组织，提升整个组织的战斗力。

通过“单位时间核算值”来达成上下目标的统一与意识的统一，这样可以避免：

1、中高层员工和基层员工讲公司战略规划，员工听不懂，也没必要听。基层人员与中高层沟通是望而却步，找不到切入点，想表现却煌煌不安。

2、无论是高层、中层、基层，对任何岗位的任职资格及胜任能力，都能有基本的共识，那就是提高本岗位的“单位时间核算值”。这让各岗位的员工，有绝对的存在感，而不会担心自己的努力，无以佐证，被埋没。

3、对于策略性亏损部门超限的亏损，能够有预警，并有效控制。很多公司，对策略性亏损部门往往会失控，因为这都是新进入的领域，新的产品或新的客户，公司上上下下没有经验，如果按常规的管理方法，往往亏损会比预想的严重得多。不仅是收益上的亏损，可能交付的时间也会大大的延迟，造成客户的不满意。

二、人才培养方案的统一

学习中，我问林国华老师，在阿米巴模式中，人才培养是首要目的，那么，如何推行导师制度或教练制度呢？

林国华老师的反问，让我无言以对，“请思考导师制度或教练制度对提升利润有帮助吗？”

是的，导师制度或教练制度都是一种人才培养制度，对HR而言，就是成本投入，如何谈对提升利润的直接的量化的帮助呢？

经过反复思考，我从以下几点分析：

1、以提升“单位时间核算值”及“净利润”为出发点及立足点，设计所有的人才培养制度。也就是说，凡是有助于提升“单位时间核算值”及“净利润”的培训方案，才是首推方案，优先予以执行。例如：一线员工降低不良率的培训；采购人员采购谈判的培训；提升“单位时间核算值”及“净利润”为目标的各阿米巴之前的经验分享；以缩短交付时间、提升交付质量的项目过程管理培训等。

2、形成积极主动、自动自发地投入到工作改善中的工作氛围，而不是等着导师或教练的指导。当员工的绩效清晰明确（不断提升本岗位的“单位时间核算值”及“净利润”），员工就会围绕着这一目的，开展绩效改进工作，从而主动寻求导师或教练的帮助。

3、各个岗位的能手、巴长及经营管理部的人员，都可以是导师或教练，在自己擅长的领域，去解答及帮助需要支持的各个阿米巴组织的人员。因为担当导师或教练，本身也是自我巩固知识及管理能力提升的有效途径。

4、有了“单位时间核算值”及“净利润”的量化数据，通过模向及纵向数据对比，就可以明确找到组织内能力领先的基层干部、巴长、或管理者，从而开展标杆学习。

5、通过“单位时间核算值”及“净利润”为导向的内部管理，为跨部门的调岗锻炼创造条件。很多企业在各部门的KPI管理体系不健全，中高层人员跨培门调岗，难以很快熟悉团队及工作节奏。通过“单位时间核算值”及“净利润”的数据获取及分析之后，调岗到一个新的部门所需要克服的困难，需要达到的目标就会一目了然，从而制定有效的新部门管理改进策略也变得胸有成竹。

6、对于高的“单位时间核算值”及“净利润”的部门，能够有效吸引人才。这就迫使低“单位时间核算值”及“净利润”的中层，要想方设法提升自已的管理能力及领导力，从而提升部门绩效。

7、为提升“单位时间核算值”及“净利润”，每个阿米巴的巴长，会积极主动去组织人员的培养、激发工作热情、思考和实践缩短培训路径的有效方法。

三、让老板有依据的承诺，有依据地对现承诺，提升上下级的信任

老板不能对现承诺，必然立即造成军心不稳，但老板不能对现承诺，也是有很多客观的理由，比如：
1、当企业没有体系的、达成共识的、沟通一致的目标考核时，老板与员工在对现承诺的条件上，经常会出现不一致。员工认为没有功劳也有苦劳，老板应该对现承诺（如升职、加薪、年底奖金）。老板认为与目标有差距，对现承诺就可能让员工过于骄傲。

2、当中小型企业快速发展极需人才时，老板会口头承诺，完成什么项目时，可以怎么怎么样。员工会因为是老板说的，而不敢让老板形成书面的文字。这就经常造成员工的理解与老板的意思不一致，可能因为很小的事，而不欢而散。例如：老板不经意间，提到，满三年的老员工，都可以享有什么什么权益（例如按公司的制度，困难员工可向公司借款）。员工主张权益时，又会因为制度中规定需要什么岗位级别以上，绩效考核达到什么标准等等，而不能向公司借款。总之，公司的制度非常复杂，员工难以理解。而如果以“单位时间核算值”及“净利润”为沟通口径，所有的福利、制度都以“单位时间核算值”及“净利润”为标准的话，类似的沟通，就不会产生歧义，也不会让老板不经意间，失信于员工。

3、每部门年初制定年度KPI时，常常是与HR及直接上级，讨价还价的过程，从而上下级的猜忌、不信任往往从中产生。但有了“单位时间核算值”及“净利润”的横向及纵向的对比，讨价还价的现像都变得不太可能。大家都有共识，各自应该领走多少的目标值，冲刺多少的目标值。上下级的信任只增未减。

任何公司的采购部门（有采购职能的行政部门）、销售部门的光明正大、谦虚之心；恐怕都是被质疑最多的。而如果没有积极正向的、强大的光明正大、谦虚之心的经营哲学，又很容易让不成熟的采购部门及销售部门人员，误入暗箱操作的歧途。

特别是大公司内，大的采购部门和销售部门，因为大，鱼龙混杂。若团队内个别人员出现不光明的做法，团队内其他的人员知道后，若没有强大的“以光明正大、谦虚之心对待工作”的经营哲学，有些人就难以明辨是非，很可能会因利益趋动而去效仿。最终造成整个团队，甚至整个公司乌烟瘴气。因为任何一个采购或销售的暗箱操作，都会被供应商或客户所嗤之以鼻，同时，将这些指责，直指企业。

而我认为，有“以光明正大、谦虚之心对待工作”的经营哲学的引导，员工在“是非”面前，就会有判断力，在价值观上，就会有所取向，对“光明正大”就有敬畏之心，对自我就有良好的约束。从而越发的塑造“光明正大、谦虚之心”的正能量及企业文化。

做HR就知道，我们仅凭相信“人人皆有无限潜能”，而给每个员工创造无限的机会去表现自己、提升自己，是会适得其反的，这不是知人善任！

经过与林国华老师的探讨，“人人皆佛，人人皆有无限潜能”，是指对每一位员工不离不弃。但是，要根据岗位的胜任力来任命或安排合适的人到合适的岗位，并给每一位员工自我展现的舞台，在不断工作改进中，不断发现人才，优化人才梯队。

尽管阿米巴做到承诺退休员工墓地，那也是承诺对达到一定要求的员工的不离不弃，但如果没有积极向上的正能量，没有岗位所要求的技能，就必定会根据“单位时间核算值”及“净利润”而不断地调岗，甚至降级降薪。

（这种情况下，HR会不会与员工做思想工作，劝退处理等，还有待讨论。另外，针对于工伤等不能工作或不能创造价值的员工，如何处理，还有待讨论。）

从林国华老师强大的气场可以感受到，当企业的所有员工在阿米巴的经营哲学下，形成“以心为本，心有所托，才能死得其所”、“除非你能够牺牲自己，如果没有自我牺牲就没有敬天爱人”等等的透彻的生存意识来看，那种无赖的员工，是没有生存空间的。

最后，借林国华老师的形像比喻，推行阿米巴后，企业形成强大的活力场，负能量的员工，就像湿的树干，是怎么烧也烧不着的。但只要企业的活力场足够强大，就像一个大的熔炉，把湿木材放进火热的锅炉内，不仅能够燃烧，还能燃烧得非常彻底！

人从初生开始，向死而生，但要生得轰轰烈烈。任何微弱的东西都是有用的，润物细无声。

作为老板或高管不要高高在上，给下属压力，造成天花板，这就会造成下属没有希望，对老板对企业就会心灰意冷，没有干劲，从而另择良木而栖。显而意见，作为老板或高管，是以强者的身份出现在组织中的，如果这些强者放不下，就挡着下属的成长，挡住企业发展的财路。只有阿米巴的倒金字塔形的组织结构，才是顺应自然发展的规律，才能唤起广大基层员工的热情、力量、智慧及自我牺牲的精神。

林国华老师用花盆与花；岩石与树木小草，头与头发等，做了很形像的比喻。

我进一步学习《道德经》的”示弱之道“来理解：

一、守柔处弱。

老子说：“人之生也柔弱,其死也坚强。万物草木之生也柔脆,其死也枯稿。故坚强者，死之途；柔弱者，生之途。是以兵强不胜，木强则折。强大处下，柔弱处上。”(《老子》七十七章)“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜” (《老子》七十八 章)。可见，刚强是走向衰老、死亡的途径，而柔弱则是生命力的象征，生长的途径。

二、处下不争。

老子以水比喻人生，水无所不利，但永处卑下。认为崇高的圣人就像水一样，具有水的所有善性，利而不争。“江海所以能为百谷王者, 以其善下之”(《老子》六十六章)。争到一定时候就会向反面转化，相争是人类社会罪恶的根源；不相争，既可以消除对立情绪，又可以达到和谐境地。老子的谦下,是通过处下达到居上的目的。所谓不争，不是消极退守，而是通过不争达到真正地争胜。

天地否，地天泰。做老板就是做平台的人，平台足够有远见和有生命力，必将吸引优秀的人才共同打拼，必将获得政策的支持。当老板的，不要冲在一线去指责、监督与管制基层员工，不要”偷看“员工的邮件往来记录来监视员工，不要在员工面前表演当小丑；要让老板在以“单位时间核算值”及“净利润”为出发点设计的考核体系，以阿米巴经营哲学打造的企业文化，这样，在后台看员工如何自我趋动，并在幕后优化管理机制及激励机制。如此，才能上下一心。

当然，老板是一家企业的绝对的形像代言人，在市场及客户面前营销自己，也是营销企业，我想，这与”老板示弱“是不冲突的。因为，这是其他员工不可能代替的工作事项。相反，老板还需要在自我营销这方面，做得更加炉火纯清。基至，以老板的身份，宣传企业的”示弱文化“，也是一种很独到的企业营销。

三、心肾相交，水火相济，君臣相敬，生生不息。

林国华老师强调，不管员工做得好不好，首先要尊重。有了这一项基本的意识，管理者就不会在工作现场大动肝火，想”威慑四方“。以诚相待，相互尊重，遇到问题不是发飙，而是带领大家分析原因，解决问题，这才是管理者应有的本份。

在企业中，当众辱骂、调侃、指责、抱怨下属的情况屡见不鲜。很多管理者以”对事不对人“为说辞，故堂而惶之以展现我是你上级的”风彩“。有时，这些确实有用，但与阿米巴所追求的”心肾相交，水火相济“，也就相去甚远了。

如果老板是心，高管就是肾。尽管针对高管，老板都会用年薪制、股权激励制度来挽留高管。但如果没有真正的心肾相交，对高管是过多的约束，抛出的只是诱饵。更有很多老板，担心高管获得高收入之后，便会惰于工作及事业，乐于享受。一旦高管看到太多只是画饼，对老板的做法丧失信心，对企业也是致命的。

如果高管对老板不能心肾相交，只是唯唯诺诺，不敢舍身谏言，那么，迟早，你的价值在老板的眼里，只会越来越贬值。

一个强大的强调”心肾相交，水火相济，君臣相敬，生生不息“的企业文化活力场中，必将让老板懂得自省，使高管愿意自我牺牲。

最后，感恩《爱培训俱乐部》所有伙伴们的无私奉献精神！你们辛苦了！

感恩林国华老师倾情培训的辛苦付出！

感恩贵人巴巴长钟总带领贵人班一路奋勇向前！

感恩所有参与培训的朋友们，有大家积极的参与及互动，相互激发，获得更好的培训效果！

Answer 2

阿米巴经营的精髓：

1、以心为本，阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

2、以理为先，中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式中也能看的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

3、以家为根，高度透明，全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。

4、以梦为源，在阿米巴模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，并奋力去实现自己的梦想。