Question

求一篇“核心价值观”论文？

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Answer 1

当代中国的核心价值观从人类社会发展史的角度看,社会主义社会是以资本主义社会发展为基
础形成的,它反对资本主义社会,但不否定资本主义社会,而是要超越资本主
义社会。社会主义的现实追求要高于资本主义,即在人的政治解放基础上,追
求人在经济与社会领域的解放、独立与自由。社会主义社会所处的历史方位
决定了社会主义社会完全可以与资本主义社会共享现代社会形成过程中所
创造的最基本的核心价值,如自由、民主、平等、博爱等等。社会主义社会所要
做的就是赋予这些核心价值以更加真实而丰富的内涵。
针对资本主义社会阶级局限性和制度的不合理性,社会主义社会最核心
价值就是要使得创造财富的人享有财富,从而从根本上结束自有人类社会以来财富的创造与财富的占有之间的分离。从劳动出发的社会主义核心价值体
系,强调民主、自由与平等是劳动者的民主、自由与平等。但是,这种核心价值
并不否定个体自主与独立的意义,相反,强调这个个体自主与独立应该充分
落实于创造财富的劳动者身上。
综上,社会主义的意识形态,应该从劳动者的立场出发,以实现人的全面
发展为出发点,积极吸收现代意识形态发展的成果,在公共利益与个体权利
的平衡框架内,确立社会主义的自由观、平等观、民主观,从而丰富和完善社
会主义价值体系。
二
中国的核心价值观,应该是当代人类社会核心价值、马克思主义核心价
值与中国社会文化基本价值的有机统一,主要包括以下几个方面:
第一、以人为本,促进人的全面发展。这个核心价值观,不仅符合马克思
主义的根本精神,而且具有很强的现代意识。在中国文化中,由于人定位于天
地之间,所以,中国文化也将为这个价值观提供独特的文化资源。
第二、以和为贵,追求社会的和谐。在中国文化中,“和”,不论作为一种
原则,还是作为一种状态,都是人生和社会的共同追求。在西方文化中,“和”
既有审美的一面,也有信仰的一面。作为一种信仰,其内在的追求是法则、秩
序与和平。所以,强调人、自然、社会的多重和谐应该是中国核心价值的重要
内容。
第三、以法为基,维护公民的权利。在现代社会,法是公共意志的产物,保
障着权利,约束着权力,从而有效地调节着国家与社会、国家与个人、社会与
个人以及个人与个人之间的关系。公民的自由与平等自由在法治的条件下才
能得以实现。所以,法治应该是社会的基本、国家的基本、人们生活的基本。
第四、以公为善,保障公民当家作主。“以公为善”的价值理念,即强调人
民当家作主的前提是认同公共利益,维护公共利益和增进公共利益;而人民
当家作主就是通过多重渠道来维护和发展公共利益与人民幸福。
第五、以劳为美,尊重劳动的价值。社会主义社会以劳动为出发点,力求
实现创造财富的劳动者成为财富的实际享有者。为此,不论国家,还是社会,
都必须尊重劳动,保障劳动的成果,并让劳动者充分享有劳动者的成果。
第六、以家为安,实现安居乐业。中国是一个大国,也是一个有很强家庭
观念的国家。家庭,对于个人是一个安全的港湾,对大国,是国泰民安的基础。
所以,我们应该强调家庭的价值,强调伦理在现实社会中的意义。

Answer 2

价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。愿景、使命、价值观是企业理念很重要的三个要素，而价值观塑造则是企业文化建设的核心。一个企业的价值观会反映在企业经营的营销、研发、生产、财务、人力资源等各个方面；价值观也可能随着外界环境的变化随之改变，比如：企业小的时候讲求“做事”，但是做大了之后就更重视“做人”。那么，到底有没有不变的价值观或者相对稳定的价值观呢？有！那就是核心价值观，它是企业相对不变、始终恪守的价值观念。比如：索尼公司在创立之初就确定了“创新、永为先驱”的核心价值观。但企业在提炼和塑造核心价值观时，往往走入很多误区，如何才能走出这些误区呢？　　〖真实比形式更重要〗　　提到核心价值观，我们马上就会想到“诚信、以人为本、团队合作、创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，也都有诸如此类的核心价值观、宗旨、精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段，有总比没有好。真的是这样吗？　　“沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的核心价值观，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么呢？他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。　　安然的例子告诉我们，核心价值观关键在于真实性。如果公司制定了“诚信”的核心价值观，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的核心价值观，否则核心价值观就成了一句口号而已。创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行，至今仍是IBM的文化核心。如果表面提倡“诚信”，实际却是利欲熏心，公司就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。　　〖简胜于全〗　　不少企业认为核心价值观要大而全，于是，把所有认为重要的理念都写进去。有时候我们看到很多企业常罗列一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，显得空洞。比如：国内一家知名的家电企业的企业理念有39条，里面很多内容是重复的，或者不属于企业理念层面的内容，而且没有核心价值观的表述，让人感觉不到究竟企业提倡的是什么。　　核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。强生公司的创始人约翰逊写下强生的信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将会指导企业的战略和文化。　　核心价值观不在多而在精。如果核心价值观多于6条，可能就证明公司没有找到真正的核心价值观。宝洁公司的核心价值观是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；波音公司的核心价值观是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。　　〖寻找自己的个性〗　　有一种观点，认为对于同行业的企业，在核心价值观层面应该是一致的。其实并非如此。拿惠普和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大，蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；但惠普公司的工作环境就相对轻松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。惠普和IBM都是非常成功的企业，他们的文化同样优秀，惠普更关注科技与人，而IBM更强调工作要“追求完美”。　　“以人为本”同样是IBM与惠普文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别的。对比如下：　　IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人老托马斯·沃森在企业创立之初就制定下来的核心价值观。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手，也应同等对待。公司的行为准则规定：任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。　　惠普文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为：面对任何情况都应当坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对公司所做的努力和贡献，倡导惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。　　根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心价值观非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。　　〖行为先于内容〗　　如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但是企业能否就此变得优秀？如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。　　企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、制度、权责也是“实”的，核心价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。　　“言必行，行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。没有高层的以身作则和全力推行，没有努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。　　〖价值观先于战略〗　　战略与理念谁为先、或者说谁决定谁的问题一直困扰着我们，正如“先有鸡、后有蛋”，还是“先有蛋、后有鸡”一样。前不久TCL的总裁李东生在谈到几年前他们投资互联网失败的例子时说自己很佩服GE的韦尔奇。想当年正面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL也是这样，进行了一些盲目的投资。但是韦尔奇就认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确性。李东生说：如果当时能考虑坚持TCL的文化和核心价值观，也许就不会出现那样的投资失败。　　由此可以看出，一个企业要做到“基业常青”，就需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则。但光有核心价值观还不行，还必须把这样的核心价值观渗透到企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系里去，这样才能做到核心价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，它不能决定核心价值观。如果一个企业的战略变了，其核心价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下自己：这个核心价值观是不是真的具有“核心地位”，为什么能够改变？其次这个战略是不是可行？因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。惠普与康柏的合并，最困难的并不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同的文化。惠普“以人为本”深入人心，康柏更像一个初生的互联网“牛犊”，充满了冒险与开创精神。两家公司是否能够有机融合，将决定这次合并能否最终获得成功。　　世界500强的核心价值观不尽相同，比如：惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想象力；索尼则把创新精神放到了核心价值观的首位。但关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观塑造的关键。