Question

班组管理问题有哪些

Answer 1

　　导语：管理对于一个企业来说，在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面均起着非常重要的作用。班组作为企业最基层的单元，在其管理上与企业整体管理是点与面的关系，因此，班组管理就是企业管理金字塔的坚实塔基。不仅于此，班组也是企业最小的组织单位，是企业安全生产的直接领域，是避免和控制事故的前沿阵地。

　　班组管理问题有哪些

　　一是部分企业、车间领导对安全工作重视不够。

　　极个别领导干部认为安全管理只是车间该抓的工作，班组只要按时按质完成生产任务就行了，安全管理工作是次要的，这种认识上的偏颇，导致一些班组在安全生产中的合理要求和具体困难得不到重视，解决不到位，影响了班组安全工作的开展。

　　二是安全培训落实不到位。

　　许多企业都是实行三级安全培训机制，绝大多数生产车间能对职工进行有效的安全培训，可有的车间二级安全培训还是不到位，只是照本宣科，讲形式、走过场，对班组长使用多、培训少，甚至派人冒名顶替培训、甘冒违章违法风险，使班组长的素质得不到实质性提高。

　　三是班组安全考核激励机制不完善。

　　目前，企业绝大部分实行了岗薪制。在岗薪制分配中，安全生产所占份额没有具体量化，对安全管理工作好的班组或个人很少奖励，甚至没有奖励。普遍认为扣的多、奖的少。如果安全方面出了问题，班组长首当其冲挨批评、扣收入，其他班组成员跟着受过，这使一些班组长、班组成员心里失衡，消极对待甚至抵制安全管理工作的开展。

　　四是对安全违规的处罚不到位。

　　极个别职工仗着与某些领导有千丝万缕的人情关系，不依章办事，违规操作，班组对这种现象处理时，无数的忠告、指示、规劝萦绕耳边，令班组长束手无策、无计可施，只好放任自流，最终为安全生产埋下了隐患。

　　班组管理问题有哪些

　　1、部分班组对劳动保护工作重要性认识不高。

　　班组工会劳动保护监督检查员是履行劳动安全保护工作的责任人。随着铁路的发展进步，一大批新技术、新工艺、新设备投入使用，大大改善了生产条件，职工劳动条件不断改善，劳动强度减轻，为安全生产提供了保证。面对新情况，一些班组产生了侥幸心理，麻痹思想，以为在新的条件下劳动保护工作可以松口气，歇歇脚了，只看到有利的一面，没有看到随着生产力布局调整，减员增效政策的实施，班组管理跨度大，人员分散，劳动保护难度加大的不利局面。还有的认为职工劳动保护应当由车间行政唱主角，班组劳动保护监督检查员无职无权或者有名无实，把自身置于可有可无的境地;有的班组劳动保护检查员认为只要自己在安全生产中严格按章作业，遵守劳动安全卡死制度，独善其身就行了;有的班组劳动保护检查员存在好人主义思想，遇到问题绕道走，发现问题不敢大胆指出来。

　　2、管理制度落实不到位，作用发挥不明显。

　　虽然车间建立了一系列劳动保护制度规定，但班组劳动保护工作存在制度不健全，未形成与形势相适应的劳动保护工作长效机制的问题，虽然车间将劳动保护工作纳入了车间的日常安全管理工作，但往往是说起重要，落实起来就可轻可重。比如：工会开展的劳动保护竞赛活动，留于形式，没有真正做到奖惩兑现，往往为了应付上级检查，只是做做台帐，填填数据，没有起到应有的作用

　　3、班组劳动保护工作力度不够。

　　班组劳动保护员承担着劳动保护监督职责，他们是职工劳动安全的“保护神”。由于班组劳动保护监督检查员由一线职工兼任，在平时安全生产中，既要做好自身岗位的安全生产工作，又在生产过程中担当起监控的职能。在这种条件下，有的班组劳动保护监督检查员怕说多了，管多了得罪人，在工作中睁一只眼闭一眼，没有真正负起责任。还有一部分劳动保护员认为不是什么“官”，说了无人听，又怕影响与工友的关系和团结。由于思想认识的偏差，和没有树立正确的责任心，导致在履行劳动安全监督力度不够，工作开展不到位。

　　4、班组劳动保护基础工作还比较薄弱。

　　主要表现在：班组劳动安全专题分析针对性不强，对存在问题一带而过，考核落实不能兑现;劳动保护监督检查写实记录流于形式或未记录;班组劳动保护员挂牌上岗制度落实不到位。

　　内容延伸：

　　相关对策：

　　做好班组的管理工作应做好以下几个方面:

　　第一、随时而有意识地调动员工的生产积极性

　　比如参加了上级部门组织的会议：首先，应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的.下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容 中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有生产任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按 照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管 理就有了蓬勃的生机。

　　第二、和组员加深相互的理解

　　在生产过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，生产过程中有人因私事想请假这个小问题，肯定要 根据事情的重要性及生产的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，生产有人可顶替或者说现在生产进度并不很紧的 话，当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级部门请 示。再如: 生产任务重，人员不足怎么办?面对这一问题，首先，应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性; 然后向上级部门反映情况，要求进行相应的人员调动。思想就是: 能完成任务的，就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的，那就要向上级部门反映了。

　　问题多，但处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，那就及时地向上级部门反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“‘有福同享’，‘有难同当’”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽 兴”的思想理念。除了在生产过程中是如此，休息时间也 该多加强一下思想交流。比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有 困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之 间的距离，论公论私不都是很好吗?当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。因为此时已不存在心灵之间的隔膜 问题。

　　第三、树立好自我个人形象

　　通过注意平常的一些小事，在组员中塑立良好的个人形象，这在班组的管理过程中是必要的，而且也是很见效的。如上下班准时，工作认真严谨，待人和善; 有困难时要挺身而出; 有生产任务时要以身作则。另外，也应注意自身专业技能的再学习。以自己的行动来影响、感化自己组内的人员，使自己能够被 尊重、被接受、被认可。这样，逐渐地形成一个以我为中心的小 组。有了这样一个会集点，行动就有了号召。组员的矛盾少了，却更加团结了; 向上级反应的问题也少了; 而生产任务又能优质高效的完成了，班组管理也就上了一个台阶。