管理者要为下属的绩效负责
1个回答
展开全部
有段时间，我负责一块全新的业务，还带着一群新手。在此之前，我的管理理念是以身作则，所以所有的业务流程我自己都跑一遍，再告诉下属怎么去操作，以保证事情都在我的掌控之中，我能给团队准确的建议。直到有一天我的领导跟我说，如果所有的事都要你先做一遍再交给下属，那你要下属来干嘛？当时的我有点震惊~
再后来，我听到的管理原则是，领导负责确认方向，确认目标，绩效的实现交由下属去负责。但这样的观念让我有一段时间脱离前线业务了，团队业绩表现也不好。这时候我的领导跟我说，到前线去，了解最真实的业务，要两脚沾泥。
我彻底懵了，这平衡太难把握了。
经过何川老师的管理课，我似乎找到了一点“分寸”。
到前线去，两脚沾地是为了明确经营目标，给团队明确的方向；绩效交由下属去实现是领导的管理能力，通过激励他人实现团队目标，而不是凡事亲力亲为。但是，不能当甩手掌柜，交给了下属就不管了，管理者要为下属的绩效负责。
那怎么负责呢？何川老师给了三个方向。
首先，何为正确的事？
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》：效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。企业不可缺少的是效能，而不是效率。效能是结果，效率只是过程。
保证做正确的事有三个方面：
1、让团队的工作成果，始终与公司的经营型目标一致；
2、让团队的工作重点，始终与公司的战略方向一致；
3、让团队的工作状态，始终与公司的价值观一致。
如果和经营型目标不一致，团队创造不了价值，团队迟早社死。如果和公司的战略方向不一致，那就是浪费公司的资源。如果和公司的价值观不一致，那就触犯公司的底线。
在保证团队做正确的事上，华为做得非常出色。
任正非认为，管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。基于人性，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织目标。华为的激励物质奖励和精神奖励并用，不但有奖金，还有各种仪式感特别强的勋章，比如请欧元唯一制造厂商做勋章。同时，华为敢于惩罚，惩罚基于华为的基本制度和事实，敢于惩罚体系了华为对核心价值观的自信，也体现了组织制度的正义。
在保证了下属始终在做正确的事后，我们开始关注下属的效率和成长。
工作效率：工作产出与投入之比，产出大于投入就是正效率，反之就是负效率。
提高效率可以从以下几个方面：
1、明确最重要的成果指标
2、重视解释这项工作的意义
3、找到影响成败的关键环节
4、建立可以复制的工作流程
5、培养更科学的工作习惯
6、定期分享优秀员工的经验
7、删除与成果无关的工作
整个过程是从战略上保证有成果，从打法上保证有更多成果，从组织上保证持续有更多成果。
而帮助下属成长可以通过以下方面：
1、技能成长：从掌握到熟练，从熟练到精通，从单项能力到综合能力；
2、思维成长：看待事情的角度发生了变化，比如从负面到正面；
3、心态成长：工作的心态发生了变化，比如从被动到主动；
4、知识成长：针对某一领域的专业知识，理解得更多或者更深了；
5、业绩成长：完成了比过去更加突出的业绩，包括数量和质量。
这里面，技能和知识的成长相对比较容易提升，思维和心态的成长需要不断的掰扯。
我有一位同事，因为以前的工作经历习惯于用行政手段要求一线人员执行，来到我们公司之后，我们面对的是外部客户，而这位同事还是习惯于用原来的思维来推广自己的产品，经常遇到阻力，这时候他不反省自己的方法是否有问题，只会觉得是因为自己的层级不够，压不下去，殊不知，这是客户成功的产品，而不是靠官大一级压死人的方法。
作为领导，站得高，看得远，要不断地把有利于拿成果的技能、思维、心态、知识赋能下属，帮助下属获得业绩的成长。
德鲁克终身不谈管理下属，陈春花老师强调，管理的前提是管好自己。作为管理者，我们要经常反思：
1、我是否为下属提供了清晰有效的工作目标？
2、我是否充分发挥了下属的能力和特长？
3、我是否为帮助下属找到了完成目标的关键动作？
4、我是否能接受比自己更优秀的下属？
5、我是否为下属做出及时的考核评价？
最后，我们来回忆一下管理的逻辑：
定目标——决定要做什么
配资源——做好计划
追进展——监督执行
拿成果——完成目标
给评价——复盘提升
给评价是一个对齐目标，统一共识，提升效率的过程。
全面提高管理效率系列文章：
1、定目标
不谈目标的管理是耍流氓！
作为管理者，你知道经营型目标和管理型目标的差异吗？
个人目标与团队目标持续统一，双方才能走得远
2、配资源
不要和老板讨论目标的合理性，要和老板讨论资源的合理性
从上自下确保计划的有效性
好的管理者，让一线团队充分使用资源！
3、追进展
管理就是做好一系列决策，但没有完美的决策
管理就是把人和事充分结合：管事要狠，对人要好
管理就是面对事实解决问题，做到真正的对事
4、拿成果
有效的管理者，最重视对外界的贡献
专注于抓住机会，而不是解决问题
反复共享与成果有关的标准
5、给评价
评价下属是管理者的基本责任
快速掌握绩效考核的设计原则
管理者要为下属的绩效负责
再后来，我听到的管理原则是，领导负责确认方向，确认目标，绩效的实现交由下属去负责。但这样的观念让我有一段时间脱离前线业务了，团队业绩表现也不好。这时候我的领导跟我说，到前线去，了解最真实的业务，要两脚沾泥。
我彻底懵了，这平衡太难把握了。
经过何川老师的管理课，我似乎找到了一点“分寸”。
到前线去，两脚沾地是为了明确经营目标，给团队明确的方向；绩效交由下属去实现是领导的管理能力，通过激励他人实现团队目标，而不是凡事亲力亲为。但是，不能当甩手掌柜，交给了下属就不管了，管理者要为下属的绩效负责。
那怎么负责呢？何川老师给了三个方向。
首先，何为正确的事？
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》：效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。企业不可缺少的是效能，而不是效率。效能是结果，效率只是过程。
保证做正确的事有三个方面：
1、让团队的工作成果，始终与公司的经营型目标一致；
2、让团队的工作重点，始终与公司的战略方向一致；
3、让团队的工作状态，始终与公司的价值观一致。
如果和经营型目标不一致，团队创造不了价值，团队迟早社死。如果和公司的战略方向不一致，那就是浪费公司的资源。如果和公司的价值观不一致，那就触犯公司的底线。
在保证团队做正确的事上，华为做得非常出色。
任正非认为，管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。基于人性，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织目标。华为的激励物质奖励和精神奖励并用，不但有奖金，还有各种仪式感特别强的勋章，比如请欧元唯一制造厂商做勋章。同时，华为敢于惩罚，惩罚基于华为的基本制度和事实，敢于惩罚体系了华为对核心价值观的自信，也体现了组织制度的正义。
在保证了下属始终在做正确的事后，我们开始关注下属的效率和成长。
工作效率：工作产出与投入之比，产出大于投入就是正效率，反之就是负效率。
提高效率可以从以下几个方面：
1、明确最重要的成果指标
2、重视解释这项工作的意义
3、找到影响成败的关键环节
4、建立可以复制的工作流程
5、培养更科学的工作习惯
6、定期分享优秀员工的经验
7、删除与成果无关的工作
整个过程是从战略上保证有成果，从打法上保证有更多成果，从组织上保证持续有更多成果。
而帮助下属成长可以通过以下方面：
1、技能成长：从掌握到熟练，从熟练到精通，从单项能力到综合能力；
2、思维成长：看待事情的角度发生了变化，比如从负面到正面；
3、心态成长：工作的心态发生了变化，比如从被动到主动；
4、知识成长：针对某一领域的专业知识，理解得更多或者更深了；
5、业绩成长：完成了比过去更加突出的业绩，包括数量和质量。
这里面，技能和知识的成长相对比较容易提升，思维和心态的成长需要不断的掰扯。
我有一位同事，因为以前的工作经历习惯于用行政手段要求一线人员执行，来到我们公司之后，我们面对的是外部客户，而这位同事还是习惯于用原来的思维来推广自己的产品，经常遇到阻力，这时候他不反省自己的方法是否有问题，只会觉得是因为自己的层级不够，压不下去，殊不知，这是客户成功的产品，而不是靠官大一级压死人的方法。
作为领导，站得高，看得远，要不断地把有利于拿成果的技能、思维、心态、知识赋能下属，帮助下属获得业绩的成长。
德鲁克终身不谈管理下属，陈春花老师强调，管理的前提是管好自己。作为管理者，我们要经常反思：
1、我是否为下属提供了清晰有效的工作目标？
2、我是否充分发挥了下属的能力和特长？
3、我是否为帮助下属找到了完成目标的关键动作？
4、我是否能接受比自己更优秀的下属？
5、我是否为下属做出及时的考核评价？
最后，我们来回忆一下管理的逻辑：
定目标——决定要做什么
配资源——做好计划
追进展——监督执行
拿成果——完成目标
给评价——复盘提升
给评价是一个对齐目标，统一共识，提升效率的过程。
全面提高管理效率系列文章：
1、定目标
不谈目标的管理是耍流氓！
作为管理者，你知道经营型目标和管理型目标的差异吗？
个人目标与团队目标持续统一，双方才能走得远
2、配资源
不要和老板讨论目标的合理性，要和老板讨论资源的合理性
从上自下确保计划的有效性
好的管理者，让一线团队充分使用资源！
3、追进展
管理就是做好一系列决策，但没有完美的决策
管理就是把人和事充分结合：管事要狠，对人要好
管理就是面对事实解决问题，做到真正的对事
4、拿成果
有效的管理者，最重视对外界的贡献
专注于抓住机会，而不是解决问题
反复共享与成果有关的标准
5、给评价
评价下属是管理者的基本责任
快速掌握绩效考核的设计原则
管理者要为下属的绩效负责
已赞过
已踩过<
评论
收起
你对这个回答的评价是？
推荐律师服务：
若未解决您的问题，请您详细描述您的问题，通过百度律临进行免费专业咨询
