Question

民营企业如何管理员工?

Answer 1

这问题在民营企业不算少见。据我多年的经历验证，加上海尔文化的佐证，我认为还是领导层有问题。领导层的问题简直五花八门，但是也可以大致分类。
第二类，过渡强调财务、生产和销售的中心地位，打击一大片所谓的服务岗位。这样会导致这些部门的无为和难为情绪产生，比如只埋怨人力资源部门没有把人员补充齐，不管生产部门是否做好留住人的主力作用。这样的企业各部门的人员对立情绪较浓，谁来协调呢，可能还是从属服务职责的行政部门，本来底气就不足了。
第三类，企业主用人多疑，比较倾向广义性的家族式管理
，没有管理职能也有监督职能，没有监督职能的有打小报告的功效，打不打小报告，反正胡乱插一句，也有圣旨的派头。这样的情形下，使员工都趋附于有权有势的家族，不大理会管理他们的上司。通常的情形是，下属不能辞退或者调岗，倒被整得半死。
第四类，领导层意见不统一，方向不一致，经常有纷争，而且公开化，使企业内帮派林立，办公室政治打得水深火热。这时，员工的眼珠骨碌骨碌的转，看谁得势。
第五类，有的企业主特爱折腾，不考虑企业实情，搬抄所谓先进的管理模式把员工当实验的小白鼠，主要还是没有掌握推行的技术，弄得员工怨声载道。
第六类，太多的老板总是闲不住，事无巨细，从上到下，从头到尾，都要过问，甚至参与隔三五级的直接指挥安排，致使中高层的管理人员在下属面前的威信被一点点蚕食或者干脆的被鲸吞，这无疑在日后的管理上蒙上了无能的阴影，下属不越级汇报，不只听老板的才怪。
第七类，现在说社会更人性化了，也有些道理，比如老板对员工的珍爱度比10年前高多了，高得还害怕管理人员管得心情不好要辞工的结局出现，所以经常批评打压管理人员，安抚员工，致使管理人员要不斗气抱负，要不睁只眼闭只眼不管。
不总结了。
一般民营企业老板的个人意志太强大了，职业经理人没有足够的耐力只有选择换个环境。
如果老板对中层的支持坚决又能合理引导，管理人员的行动的一致比较强，执行力也比较强，人性化也比较高，员工不会抱有侥幸的心理。
如果企业主能有长远的开明的效益和开支观念，就能把人作为资源使用，就能制定出较好的薪酬福利制度，制定较好的组织职业生涯规划的体系，就能为员工创造出号的工作和生活环境，就能招到育好留住员工
，才能达到些管而不管的境界。
如果企业主能切身按岗位职责办事，就会减少不相干的人搞项目管理，组织的纯洁性高，办公室政治少，大家的人际关系相对融洽，引导员工合力达成每次的工作任务。
还需要企业主能清醒认识到，好的员工不等于好的管理，好的技术人才不等于好的管理人才，不能只凭自己的感觉提拔人，要根据企业的发展阶段配置合适的人才。
总之，老板和战略决定成败，中层和细节就决定了这成败的程度。高层对中层的支持到位，中层对基层的管理就到位。
我作为一个管理者，发表一下我很简要的看法：
1.首先想到的是可能公司制度还不完善，没有明确的责任归属，点型的吃大锅饭现象
2.一般民营企业都是由小作坊起家，员工没有严格的管理概念，不太讲究成本、品质、公司文化；本来企业 展到一定阶段时候必须用制度来进行管理和制约。制度是道德的底线，法律是行为的底现
3.公司可能没有完善的绩效考核制度，不能真正激发职员的劳动热情，无法控消极的思维活动
4.公司文化建设可能不够，员工没有主人翁意识，奉献精神。文化，是一种行为、内含、底蕴、是给大家营 一种气氛。
赚钱加倍的方法是：工作时间加倍、效率提高一倍、收入自然增长一倍，不要去斤斤计较。
如果你是老板或是中高层管理者，请坚持你的原则：有情的管理，无情的制度，绝情的处理。按此操作，相信你的企业一定会永续经营。
一般情况要通过内部调查来分析，通常会有以下几种情况：A、缺乏激励机制及薪资过低，特别是低于同地区同行同工作强度；B、无效管理，高级管理职位对一般管理职位和非管理职位缺乏支持甚至不闻不问；C、刚性管理，决策层管理者缺乏适用的管理系统，而领导风格及个人性格对企业运营管理的负面影响容易使基层同事产生粗暴管理的心理认知；D、工作量及工作强度不合理，由于企业整体缺乏管理流程规划和运营体系维护导致重复工作、低效工作和无效沟通，形成非正面企业文化；E、行业性衰退或业务组合缺乏创新，这方面和企业发展战略密不可分。
⒉中高层干部碰见问题不管
这个肯定是企业主的问题。通常是组织结构、职能职责、绩效管理、在职培训等方面的综合症，很难一概而论，只有通过调研诊断才能确定问题的真因。

Answer 2

要防止民营企业咨询的失败，管理咨询公司需要从以下几个方面做好防范措施：
一、坚持谨慎合作原则
在摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图后，还要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。
二、实行投资管理上的及时止损原则
不管合同签订的如何完善，也不管民营企业老板承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要我立巍山不动摇――不见兔子不撒鹰，收到阶段性项目款后再实施下一步的投入，与民营企业合作只能是一手交钱一手交货，所有的承兑斯票都具有非常大的财务风险。
三、有限咨询合作原则
对民营企业，只能一事一议，千万别让对方产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询公司入场，民营企业所有的管理问题都迎刃而解，一次合作只为对方解决一个具体的问题，不要牵扯其他方面的问题，相关方面我们可以提出解决问题的思路，千万不能陷入其中，否则项目结束就遥遥无期了。
四、合作范围清晰界定原则
签订合作合同时，不要怕麻烦，对工作范围界定得越清楚越详细越好，正所谓“磨刀不误砍柴功”，前期界定清楚了，我们在咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能如期结束。如果我们坚持对客户超值服务的理念，也一定要先小人后君子，明示对方，这是我们的超值服务，这个服务完全可以在项目结束之后提供，而不要搅黄了我们正在进行的咨询项目。
五、沟通高于方案原则
比较关键的一点：在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则，与民营企业老板沟通比给他一个完善的方案更重要！所以我们在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，我们出台的方案不要过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。
六、理念宣贯重于方案培训
民营企业老板非常聪明，但是，对于聪明人为说，改变他的理念却是难上加难。所以我们在方案出台后，不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立一个科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。

Answer 3

凡是讲究公平二字，做到赏罚分明就可以了啊