怎么才能做好执行呢？
01 服从、折中、说服
有些教执行力和喜欢教员工职场心态的培训机构喜欢说要“完全服从”，因为服从是军人的天职等等；
有些讲国学的大师喜欢教你要“折中”，因为中国人嘛，讲究中国式管理、中国式处理方式，要中庸，对领导既不能全服从，也不能完全不服从等等；
有些教你沟通的高手喜欢教你要怎么去说服领导，要管理你的领导而不是被你的领导牵着鼻子走等等。
我给出的答案是：“不一定”，沟通是艺术，不同的角度、不同的立场、不同的情况，往往处理方式也应该不同。
讲三个案例，请大家体会。
02 说服领导
我公司每年年初会集中做一次薪酬调整，调整的依据是上年度的绩效考核结果、民主考评结果、岗位和人员的薪酬差取齐等多方面因素。全公司大约有10%-20%的人会上调2级工资，30%-40%的人会上调1级工资，以视对优秀人员的鼓励，余下的约40%人只做微调或不动。整个调整的思路，会参考所有子公司总经理的意见，最终由集团公司CEO拍板。上年度我们的A子公司的生产管理比较差，车间内风气也不好，这种差整个集团公司都有目共睹。但CEO突然提出，想给A子公司的全部车间主任全体提一级工资，原因是希望他们明年能够产生好的绩效水平。
这件事我从头到尾都坚决不同意，先后找过CEO 3次，变着法的向他说明这么做非但不会达到他的目的，而且可能会让事情更糟。不仅会造成成本的增加，而且给公司内部其他人造成的影响是非常不好的。
后来，3次沟通后，CEO终于还是没做这件事。1个周后，我开始听到许多人跟我说CEO在他们面前拿我举例子。说我为公司利益着想，敢于说真话，敢于及时的制止领导有待商榷、可能存在问题的决策。
03 意见折中
我公司推行绩效考核时，绩效指标的确定是个难点，难在公司当时的管理水平较LOW，别说全面预算管理，连基本的数据抓取都很难，公司各部门对数据的概念和意识都很淡。
当时我的观点是：难也要做，而且做就照着好的标准来做，用对绩效考核的坚决推行来倒逼管理提升。CEO的意见是如果今年做不来那就等一年再做，也可以。
后来，经过和CEO持续沟通，我没有过分坚持，他也没有过分坚持。在那一年，我们还是做了，但是只做了一小部分人的。第二年，我们又扩大到了更大的一部分人。但是，由于这种持续的沟通，我们清晰了为什么做、怎么做、做到何种程度、我们该有怎么样的容忍和接收程度等关键事项。
