带团队，怎么和下属进行有效的管理沟通？
本人认为，这个需要从心态、尊重、员工想法、公司目标等几方面考虑去做，而不是单纯了下指令、要求下属执行，如果不执行就给下属“颜色”看看或让他们辞职。
作为管理者，你要对管理有一个正确、良好的看法。
管理者并不是把权力揽在身上，然后把责任交给下属，作为一名管理者，你的目的就是把执行公司的战略目标，把可实现目标的计划落地，通过你的下属来执行并完成任务，从而拿到公司想要的结果。你有效沟通的目的在于，是员工可以高效、自主地工作，并且朝着公司鼓励的方向去走。如果你只把权力放在自己的身上并行使，把责任推卸给下属，让下属“背锅”，那么你是没有下属可以领导的，因为他们对你所说的话根本不会相信或者执行时打了很大的折扣——都在想办法保护自己不被“甩祸”！
2.管理者是管事情，而不是通过权力、组织信息和管理系统等手段来控制员工。要记住，员工是人，不是机器，不是像系统一样某个永远只懂执行而没有情绪的功能点。员工是有感情需求的，你管的是员工做的事情，交到满意的结果，同时也要满足员工的生理上、情感上、经济上、心理上和权力上的需求。
生理需求：不要让员工成为“行尸走肉”或没有自己独立思想的执行者：只知道按命令执行，要让他们把思想和身体都投入到工作中来，发挥他们最大的主观能动性去把工作做好，既要尊重员工的个体，用人用他们所擅长，又要去不同员工的特长与性格进行区别的管理和对待。心理需求：有与同事平等社交、得到认可的反馈的需求，更多的是需要被接纳有自己的个性化、人格化的自己，天生我才必有用，并且也在为公司真切创造价值。社会需求：希望得到同事、上司、客户的认可，通过工作能找到人生或工作的意义，构建自己对未来想象的生活。经济需求：稳定的收入或者可观的收入，让家庭过上一个更好的生活，达到自己的小目标：买车、买房、投资或养家奔小康等。权力需求：渴望升职或被委以重任，在组织中发挥举足轻重的作用，为整个团队创造一个更大的价值，能帮团队一个很大的忙。
2.从对团队期望的结果中倒推，为了完成目标，我们需要做哪些事？分多少步骤？逻辑是什么？
你与员工谈谈我们团队发展的目标和方向是什么，公司对团队想要的结果是什么，要具体化、可量化，然后与下属讨论，怎么完成这个目标，而你的计划是什么？让下属认真做一个可执行性的计划、所需要的资源、人力、时间等罗列出来，你们一起沟通与评估这计划的可执行性，并且对下属的执行计划实现跟踪，此计划是下属提出，你与他评估后制定的，更应该以执行为重要的步骤，定时（每周或每天）给上司反馈执行的进度，并且当遇到困难时，应该让下属想好2个解决方案，你们再讨论这事怎么解决比较妥善，遵循：“谁负责，谁改变，谁受益！”的原则。
当然，在执行过程中，预期进度与目标差距太大的时候，我们应该要及时评估是不是形势的原因，或者是工作的方法不对，需要及时的纠结过来，还是高层管理对市场过于乐观，是不是有必要上报给高层管理者，这都需要你去做分析与调查，验证，而不是一味地说下属能力不行，你是帮助下属成功的！
我们一定要给员工反馈，他哪里做得好，哪里做得有待改善，必须以建议的方式，而不是批评——因为被批评的人，不会认为自己做错了。给反馈是让员工知道自己水平，并想办法去学习以提升水平，把学到的知识转化成工作中执行出来的绩效，从而做出更好的结果。
3.我们不以完成本职工作为终点，更应该以交付客户的体验好坏为起点
很多时候，管理者都会犯官本位主义：只知道完成自己部门应有的工作就好了，不太关注与其它部门的协作和帮助，导致管理内耗太大，交付给客户的价值少之又少，影响了客户体验，从而导致收入减少，而成本又降不下来，很容易造成公司/团队的亏损。
我们应该从整个交付链条来思考，怎么帮隔壁部门把效率提上来的同时，又把本职工作做好，并且交付给客户的价值是得到客户的认可的，无论是刚刚好的质量、还是高标准的质量，都要求有区别化的对待，以客户的满意为准，而不是以本部门的工作为准。
最后一句送给管理者：如果没有权力，你还能影响到你现在的下属吗？管理者是先把自己管理好，以身作则，通过自己的行为来影响下属，并且考虑到下属要的是什么，他认为对他自己有好处的东西是什么？你要既能满足他要的，又要完成公司的目标，你们是同一条船上的人！
