Question

怎么招聘到人才

Answer 1

如何定义人才？

企业应该先弄清楚人才的定义，人才是什么，包括三方面，第一方面要有专业性，这个专业知识不仅是书本上的还有对某领域的经验和感悟，第二方面要有创造性，需要有格局、勇气、新思维，第三方面要有价值性，有对自己的价值、他人的价值，社会的价值，满足三个方面才算是人才，这就需要人才具有高素质、强能力、高学历。

这是每个企业都需要的员工，但三个方面都满足的人，则是少之又少，如果单独按照这个要求来招聘的话，效果会很不明显，那就需要企业的领导者，先要明确的就是自身企业需要什么样的人，企业现在处于什么样的阶段，是初创期、成长期、成熟期还是衰退期，根据企业不同阶段制定相应的招聘要求。

如何招贤纳士？

如果是初创期，对于人才挑选的门槛可以相对低一些，但并不是说要没有要求，初创企业面临最大的问题，就是没有标准，每天约很多人面试，什么样的都全盘接下，或者说在招聘的时候没有要求，上岗之后，开始各种条条框框，导致面试很多人，很多人入职，很多人离职，这样是非常无效且浪费时间的。

对于初创期的企业，有两种状态：

一种状态是招，企业领导者不擅长某一板块，比如财务或运营，这样的公司会招聘在某一特地板块有所成就的人；
另一种状态是纳，需要能够和企业肩并肩奋斗的人，这个人才不需要有多么棒的工作经历，但需要人才能够积极上进、脚踏实地。
如果是成长期，企业发展迅猛，同时对人才的要求就要相对的高一些，从而淘汰一些跟不上企业脚步的人才。这个时间，企业容易犯一些错误，就是觉得岗位不缺人了就停止了招聘，这是非常不可取的。在成长期和成熟期的企业来说，还要不断物色和岗位更加匹配的人才，现走现招很难找到合适的，而且还会因为任务的压力，变得焦虑和盲目。

对于成长期的企业，有两种状态：

一种状态是招，招一些在岗位上有多年经验、能力的人，有超强的学习能力和执行力，并且能够不断充实自己，与企业共前进的人；
另一种状态就是纳，需要接纳其他行业做的不错或者有一些成就的人，需要企业能够有包容且开放的心态，接受其他行业的优秀人才，以全新的视角为企业带来新的价值。
如果是成熟期，企业具有一定规模，是行业中的巨头，这时候会有很多人才主动找到企业，但企业也不要过于乐观。这个时候更要谨慎，制定招聘要求的时候要门槛高一些，在众多选择中，优中择优，企业也是在这个时候，最容易招到人才，只有企业足够强大，才能吸引足够优秀的人才。

对于成熟期的企业，有两种状态：

一种状态是招，因为规模不断扩大，需要的员工也是越来越多，需要敢闯敢干的新人，也需要经验丰富，能够帮企业分担的精英，这时候就需要企业在招聘这方面有明确的分工，什么样的职位该有什么样的人来面试；
另一种状态是纳，开始关注各个圈子有创造力且有影响力的高管，接纳他们的管理方式和工作模式，打破公司固有的思维，带领下属突破工作瓶颈。
如果是衰退期，企业开始呈下降趋势，不管是盈利还是在招聘上，都在不断下降，这个时候企业就应该专注哪些岗位还有空缺，要学会舍弃。对于没有办法持续给公司带来价值的员工，给予辞退，因为就公司目前的阶段来说，一个萝卜一个坑就是最好的安排。

对于衰退期的企业，有两种状态：

一种状态是招，招流失的人，对各个岗位的员工保持观望态度，一旦有不明朗情况，就应该事先做好招聘准备，以免岗位空缺，影响正常运转；
另一种状态是纳，这个时候主要是向内察觉，看看哪些人才是值得储备和重点培养的，公司到了衰退期需要培养优秀的接班人、经理人，将这个产业进行分裂，通过接班人、经理人延续企业的生长。
如何更好的人尽其才？

首先要了解每个员工或者人才，企业不仅仅要看到这个人才的优点，同时也要看到他的短板；其次要了解这个岗位的性质，要知道这个岗位需要什么特质的人来驾驭他；最后将两者进行匹配，企业在考虑的时候一定要全面，而且领导人想要什么样的人才一定要向下普及，让每个人都知道，这样就会让在前线招聘的人员，更能清楚想要招的是什么样的人。避免那种前线只是求量不求质的局面，这是非常浪费时间的，如果前线就能过滤一部分人，那高管面试的时候就是最后的决策了。

现在的招聘都有一个通病，就是招聘人员看到求职信息，就大面积撒网，之后也没有详细沟通，直接就约面试，如果前期就能和求职者沟通，比如岗位职责问题，薪资问题以及硬性要求，这就会提高工作效率，留下来面谈的都有很大的可能性，而不至于在去当面才了解，既耽误面试者的时间又耽误领导者的时间。

所以，从现在开始，整顿招聘制度，先简单了解对方之后，再说邀请您面谈，而不是直接就说有兴趣面谈。