面对有独特个性的员工，作为领导该怎么办呢？
鬼谷子说：“智者不需要自己的缺点，而是利用愚者的长处；不要用自己做的事，要用沙子做的事，这样才不困。”也就是说，一个精明的领导者，必须是一个善于开发人力资源的大师，一个能够从人力资源的可变资本中获取红利的大师。如何用人才能不赔钱？这是所有老板或者领导都在研究的问题。中国传统兵法对此也做了深入的探讨，其中有几句话值得铭记！
所谓“好养老金领取者”，其实是指组织里的好老人。他们人缘好，会做事，善于和上下级搞好关系。这种类型的人是组织内部的润滑剂，可以缓解环境中的紧张气氛，增加团结合作的氛围。用这种类型的人有什么忌讳？就是别当枪用！为什么这么说？“爱惜自己的羽毛”是这类人的本质特征。一旦让他们“唱衰脸”，跳出来和别人“打架”，他们就不愿意了。如果领导勉强去做，即使答应了，具体执行的效果也会大打折扣，更糟糕的是“任命太多人”。
保守的人员占组织的绝大多数，是一个成熟组织的骨干。正是因为这类人比例大，所以组织规模和结构趋于稳定。这种类型的人怎么用？辛苦无聊也没关系。然而，有一个雷区是领导者必须避免的，那就是他们永远不能让这种人做一些前瞻性或创新性的工作。误用这样的人有什么危害？第一，由于对新事物缺乏敏感性，他们必然会在行动上犹豫和拖延，从而失去领先的机会。第二，因为过于关注现有利益，反馈给领导的信息也会携带过多的“私货”。
军事家所谓的“多人”，对应的是现实生活中“头脑灵活”的聪明人。如何驾驭足智多谋的“聪明人”，一直是领导最大的难题，自古以来就困扰着无数的上级。为什么控制他们这么难？美术书很隐晦，说“犹豫是必要的”。为什么领导会“担心自己犹豫不决”？原因有二：一是担心聪明人搞清楚领导的真实意图，窥探组织的内幕。第二，花太多时间精力计算个人得失，从而耽误组织。那么如何避免这种用人误区呢？按照《孙子兵法》的说法，我们应该“不做决策”，即只让这些人扮演“智囊团”和“参谋”的角色，让他们根据各种可能的情况拟定多种方案供领导选择，而不是让他们参与具体的决策过程。
勇士是一个组织内部的稀缺资源，因为不是每个人都敢无视风险去做事。领导表扬这类人员的时候，要注意。孙子兵法云：“勇者不可树敌，因为太轻。”也就是说，这类人既然可以无视人身安全，对风险视而不见，就难免对自己的工作“过于乐观”，无法正确认识竞争对手的威胁。他们轻举妄动，也可能无形中打乱了组织。所以，正确的使用这类人的方式是让他们带头，而不是让他们参与具体策略的制定。
古人云：“无金足，无完人。”每个人或多或少都有缺点，甚至缺陷。如果我们过于自责，只会看到别人的缺陷，而忽略了他们隐藏的价值观。最终，不可避免的是没有人可用，我们将成为一体的军队。如何避免这种情况？也就是要善于“标注”不同类型的人员，并对其进行细致的分类。如果长期坚持这种习惯，自然会达到“不浪费在巧匠手里”的状态！
