Question

对个人在本岗位能力发挥的认识是什么意思

Answer 1

就是自己在现在的岗位上要发挥新的方法，新的思维去工作，

Answer 2

首先要做到自己的能力，

要适合知道自己多大能力，
所以如果要是能发挥出来就好。

Answer 3

内容摘要：素质(competence)的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，成为全球管理界研究的焦点。本介绍了素质模型的基本概念和结构，提出了开发基于岗位的素质模型的模式，展望了素质模型在人力资源管理中应用前景。
关键词：素质，素质模型，行为事件访谈
素质模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了素质模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。
目前，开发素质模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的素质模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位素质模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
一、素质/素质模型的基本概念及结构
素质一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：素质、能力、素质模型等，其最早由McClelland提出来的，素质是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，素质是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对素质界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，素质是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将素质操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
素质模型是指将胜任岗位工作所需要的核心素质提取出来形成的集合体，其基本结构包括素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标，如表1所示。
表1 素质模型结构
素质因子：XXXX
定义：……..
等级评价与行为描述：
1级：……/行为描述…….
2级：……/行为描述…….
3级：……/行为描述…….
4级：……/行为描述…….
………………..
二、基于岗位的素质模型开发模式
本模式基于以组织自身力量为主、外部咨询/顾问为辅，以BEI为主，问卷调查和全方位评价为辅的方法来开发的岗位素质模型。开发流程分八个步骤见图1左半部分的实线框，右半部分的虚线框是每个步骤的需要的方法/技术和工具。因为组织的外部环境（虚线框以外）的变化、组织的发展及对任职者的要求的变化，要相应修订素质模型以适应新的变化和要求。
图1 基于岗位的素质模型开发模式
Step One：成立素质模型开发项目小组。
要确保顺利开发基于岗位的素质模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部素质模型专家以及所要开发素质模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到素质模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是素质模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和素质模型的全面理解，即使开发出来的素质模型不能很好得到应用；外部素质模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的素质模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发素质的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对素质模型的宣传，二是减少以后推行素质模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。
Step Two：岗位分类划分。
如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发素质模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发素质模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发素质模型的岗位。
Step Three：确定绩效标准。
绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的素质模型行为和特点进行讨论，得出最终的结论。笔者建议，简单有效的做法就是以组织前两年考核结果作为确定绩效标准的依据。
Step Four：选取分析效标样本。
按照制定的绩效标准，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求：中小企业每类岗位选取优秀员工10-20人，普通员工3-5人，大企业抽取样本可适当大一些，优秀员工20-30人，普通员工4-8人；员工在本单位的任职时间不少于两年；确保样本来自单位的各个层级和个部门。
Step Five：获取素质模型数据。
获取效标样本有关素质模型的数据，可采用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取素质模型数据。BEI是开发素质模型的核心方法和工具，通过受访者描述的行为事例，一方面提取岗位的素质因子，另一方面为编制素质的行为描述提供信息；通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见， 弥补在BEI中遗漏的信息，另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果，看从样本行为事件访谈提取的素质因子是否能够得到其它员工的认同；全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用，不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的素质标准，而且从组织层面提出胜任岗位所需要的素质标准，以达到双方都认同的素质标准，从而构建更为准确、科学的各类岗位素质模型。
建议：做好行为事件访谈的准备工作，一是在实施行为访谈以前，应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训，以减小因访谈不力所带来的误差；二是提前2—3天通知受访者，并辅以访谈提纲和素质模型的相关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。