产品经理如何有效的进行项目管理？
1.制定目标——明确目标
这个“目标”可以是项目测试通过封包的日期，也可以是上线发布日期，但一定要整个团队达成一致，如果上线，可能需要负责市场的同事参与知晓。
2.制定计划——明确计划
根据第一点明确了目标，那么项目成员可以开始制定计划，也可以是产品经理制定计划，一般包含几个关键checkpoint：
需求文档产出时间节点
交互文档产出节点
视觉稿产出节点
依赖的外部接口提供节点
开发送测节点
功能测试完成节点
全回归测试完成节点
这七个checkpoint可以根据时间情况有所增减，有人会问，明确这个计划的作用是什么呢？
3.评估风险
那么在制定计划后，项目每个成员根据计划，来确定该做什么、怎么做、什么时候完成。在多人跨团队的项目里这一步尤其重要，可以说这一步走好了，后面项目进程会非常顺畅。
咱们随意的列举一下曾经踩过的坑：A项目启动时没有交互文档，而开发的ERD/测试的用例都依赖交互文档；
依赖的接口（其他部门）直接说暂无排期，或者是3-4周后提供，那搞毛；
开发送测时间太晚导致测试时间不足。每个成员进行计划评估后，项目可能亮起了黄灯，产品经理得做点什么吧？
4.协调资源/修改计划
根据项目紧急程度、上级重视程度，及时的协调各种资源，优化排期，修改计划吧。
这时候可能会把123再来一遍，问题会越来越少，过程会越来越透明，进度会可视可控，是不是感觉嗨的不行。
沟通
与人打交道，第一靠情商，第二靠技巧，都不行，那就只能靠姿色了~好了，咱们言归正传。
1.沟通技巧
为何需要掌握沟通技巧？当团队十几人，几十人的时候，可能你会碰到各种性格色彩的“同事”，所以得有备无患。
第一步：知己知彼，了解团队里所有人的性格和工作习惯。
第二步：以其人之道还治其人之身，与性格张扬思维活跃的设计打交道、与寡言少语专注技术的程序员打交道、与一丝不苟非常严谨的测试打交道、与不太配合的其他部门同事打交道，用对方对容易接受的沟通方式以求迅速达成一致，good job！
2.沟通效率
何为效率，就是减少不必要的沟（fei）通（hua）。How？
能面对面，就别打电话；能打电话，就别QQ/RTX/LYNC。文字沟通难免会有理解不同，导致挖坑；面对面简短的表述我的问题、我需要的支持、什么时间，并及时得到反馈。
永远别相信对方口头承诺的，Never！线下电话or当面沟通完，一定出一封邮件，阐述清楚并得到对方确认，邮件在有些时候真的挺有用的。
会议之痛肯定有人懂，会议时间尽量选择碎片化时间，比如9:30、13:30、5：00，这样的话就不会总觉得“奥，我待会有个会”，时刻处于被会议影响的工作状态。
会议中要避免问题大范围的展开讨论，可记下问题会后详谈；注意控制会议进展，当然偶尔闲聊，但是注意控制时长，尽量在计划时间内搞定。
执行力
这里说的执行力，可以理解为提升团队的执行力。
计划再好，沟通再好，执行力不行，都是浮云...至于方法，可以从以下几个方面着手：
1.日常工作中能够及时响应；
2.每件事都有一个节点，反馈进度；
3.高效的推动力，自己负责的事情能够推动解决并跟进；
4.产出物的质量要高，包含各种文档、送测质量、测试质量，这点很关键，以后单独细细道来~
5.保持进步，项目不会只有一个，可能是一个接一个项目，产品经历可以从0到1，进行有效的项目管理。
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内容来源弘博创新管理咨询
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产品经理在管理每一个项目时，都可能会遇到各种问题，如：延期问题、沟通问题、资源冲突等问题，那么如何做好项目管理，是每个产品人都要学习的技能。
本次课程我们请到了腾讯微保产品经理——李晶新老师，和大家一起聊聊如何做好项目管理。
课程大纲
1、产品经理为什么需要项目管理能力
2、如何做好小需求的项目管理
3、如何做好大项目的项目管理
4、如何做好持续型业务的项目管理
5、项目管理常见坑点及建议
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根据项目的实际情况，可对合同信息进行组合项目、拆分项目的精细化管理，及时了解项目的分布、回报情况、进度计划、质量风险等，同时帮助项目管理人员实现对项目的全面综合变更管理、项目信息管理等。
2. 里程碑进度管理
编制和管理项目里程碑进度计划、设置任务工期及依赖关系，并自动计算任务时间。支持至上而下的任务计划方式以及瀑布模式。项目经理可灵活设置项目的关键里程碑节点及收款里程碑，保障项目验收及收款信息不遗漏。
3. 风险管理
项目干系人根据进度、资源、质量、成本等信息进行风险识别和提示，让项目经理能够及时管理风险的全过程，拟定风险应对措施。
4. 成本管理
全面的成本管理，根据项目的预算、预估、实际、决算等，分析项目的成本使用情况，协助项目经理有效控制项目的成本。通过对项目发生的采购成本、人工成本、费用报销成本的控制，达到对项目成本核算的目标。
5. 过程质量管理
制定质量满意度检查单、跟踪记录质量检查情况并提交、跟踪和解决质量问题。
6. 工时费用管理
员工填写工时日志、报告工作状况和时间分配情况；填写费用报销单报告项目发生的成本费用。项目经理确认审批发生的工时成本、可根据项目预算/预估成本评估实际成本偏差，控制项目的费用使用情况
7. 验收收款管理
根据项目的收款里程碑计划及完成时间，推送月度、季度、年度的项目验收计划表，及项目收款计划表。同时，可查看项目的计划内、及计划外的项目验收及收款情况
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