Question

谈谈为什么许多企业的大领导中存在外行领导内行的情况

Answer 1

这句话是马云在一次演讲中的发言。发言中，马云以自己为实例进行了说明：

“到今天为止，我几乎是一个电脑盲，我只会收发电子邮件和上网。很多技术专家经常把技术看的非常重，我一直觉得，不懂技术没关系，真正的技术从来都是为不懂技术的人服务的，我们这些不懂技术的人创造了全球最大的电子商务公司，所以我认为外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。”

我非常认同这个案例中的论断。那现在对这个案例进行一下延申：大家都知道，马云有个“十八罗汉”的创业团队，作为团队核心，马云不懂技术，但是，“十八罗汉”中拥有顶尖的技术专家；马云也可以不懂运营，因为有顶级专家蔡崇信；因此，马云只需要将这十八个人拧成一股绳，然后指明前进的方向，其他的团队都替他完成了，因此，这也造就了“外行领导内行”的典范。而其中所说的关键点“尊重内行”，我认为这是组建核心团队的必须要素，只有你对内行人有足够的尊重，才能把他拉到你的团队中统一思想，成为整个事业的助力。因此，这个案例便总结出了外行领导内行的最关键因素：团队。

现在许许多多的企业，能够非常成功引进职业经理人的案例并不多见。对于职业经理人，绝大部分情况是在某一个或几个领域内是专家，因此，势必会出现外行领导内行的情况。而企业主在引进人才之前，首先应该进行自我剖析：你给职业经理人是否配套了一个支持团队，或者是否授权他能自主组建这样的团队。缺少了这两样前提，职业经理人的引进一般会以失败而告终。

这里所说的团队一定是真正意义上的团队：高度的思想统一，强大的执行力与自律，公司利益与个人发展的高度结合。这些都需要领导者以尊重为前提的有效整合才能实现。

另外，基于当前的企业现状，作为企业主来讲，肯定也是某个领域内的专家，但是企业管理涉及的方面太广，很难做到面面俱到。这时，就产生的两种极端：一个是努力去学习，去提升，去补齐短板，这时，你会在一定程度上成为全才，但是不可能在一个专业内深耕，这也就限制了企业的上限，在一定的发展规模内，这种是非常高效的，而问题往往会发生在新老交替、公司膨胀过快的时候，那时，这种全才的自我提升模式是否能够坚持下去，是否能够传承，我们需要打个问号；此外，还有一个就是引进外部人才，以期能够通过高水平人才解决问题，须知，再优秀的植物在盐碱地里也会逐渐枯萎，所以，这时，你需要的是在此之前能够打造一个真正意义的团队，将企业文化真正的落实到方方面面，否则，往严重了去想，对于高端人才的引进无异于引狼入室。

因此，对于“外行领导内行”的论断，对于企业而言，千人千面。还是那句话，走到那一步说哪一步的话，你想更进一步，必须提前做好基础。

Answer 2

内行往往管的是事、物，精通的是专业，讲究的是实事求是。

外行往往管的是人、财，精通的是权术，讲究的是人脉、形象。

所以，通常情况下，内行是斗不过外行的！

我们单位就有一个典型案例！一个重组部门主官，二个人竞争上岗。一个外行，啥都不懂。一个内行，对这个部门各个方面都非常熟悉，而且还是专家。大家都以为非内行莫属！

红榜公布的结果是外行上位！

很多人不理解。老板的解释还真有些道理：外行当了主官，内行可以辅佐他，管下面具体的事。如果内行当了主官，那么下面那些具体的工作谁去做呢？

然而，从后面事情的发展看，原因并非如此简单！