Question

如何进行项目管理?

Answer 1

　　有效项目管理的六个主要步骤
　　（1）做可行性分析

　　有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

　　（2）做需求分析

　　做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

　　（3）做风险分析：

　　有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

　　（4）制定项目计划

　　有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

　　（5）有效控制，合理支持

　　一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

　　测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

　　（6）使组织充满活力

　　由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

Answer 2

合理地管理项目时间是项目管理中一项关键内容，它可以保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。做好项目进度管理的第一步是明确目标，第二步是项目与关键结果的对应，那第三步要做好的就是精细化的任务分解以及责任到人。
如今，很多办公软件都有项目管理功能，都能代替管理层完成工作监督。拿企业常用的“工业云”软件来说，C2P工业云可以记录每个员工以及每个项目的时间，用于简单的统计或者根据花费的时间给客户开发票。同时自适配任何移动设备，与微信小程序绑定，可实时收到提醒。
为了记录项目所花费的时间，激活工时单。
创建新任务，填写项目名称、客户、任务执行者、截止日期、标签、任务最初计划时数。然后点击开始，任务即开始执行，任务完成以后点击结束即可自动计算任务花费的是时间。
你可以点击每个员工的资料中，随时看到他们的挑战进度。
最后可以在项目模块中统计每个项目花费的时间，点击项目-任务，即可查看项目名称、客户、耗时、进度、截止日期等。
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